Книга Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota - Дэвид Майер

Мы убеждены, что люди хотят свободы и стремятся к самовыражению, даже если выполняют рутинную работу. По большей части люди считают, что они принадлежат к органической организации и могут действовать автономно. Если вы предложите стандартизировать их работу, они непременно взбунтуются: «Как можно упорядочить мою работу? Она требует творческого подхода и каждый раз выполняется по-разному!» Человек всегда считает себя уникальным, а свой подход наилучшим. Люди ошибочно полагают, что стандартизация превратит их в роботов.

В книге «Дао Toyota» Джефф Лайкер представляет иную точку зрения на этот вопрос, которую хорошо изложил Пол Адлер, наблюдая за происходящим в NUMMI, совместном предприятии Toyota и General Motors в Калифорнии[40 - Paul S. Adler, «Building Better Bureaucracies», Academy of Management Executive 13:4 (November 1999), p. 36–47.]. Адлер утверждает, что Toyota создала новый тип бюрократии. Для нас бюрократия – это административные рогатки и канцелярские проволочки – неэффективная механистическая структура. В NUMMI же создана высокоструктурированная среда, а высокий уровень стандартизации не мешает личной инициативе и творчеству, которое направлено на повышение стандартов.

Toyota рассматривает стандартизированную работу как инструмент непрерывного совершенствования. Этот инструмент помогает операторам повышать качество работы. Разумеется, когда они трудятся, они вновь и вновь выполняют стандартные операции предписанным методом. Однако от них требуют думать, как улучшить свою работу. Стандартизация в Toyota не обходит стороной и людей творческого труда. Инженеры-разработчики используют широкий спектр стандартных методов, деталей и правил, которые обеспечивают качество их работы. При этом инженер, который занимается бамперами, совершенствует проектно-конструкторские стандарты, повышая уровень разработки бамперов, а действующие стандарты предоставляют ему широкую свободу выбора при создании конструкции. Поскольку отдельные элементы работы выполняются в установленном порядке, инженер имеет возможность сосредоточиться на творческих составляющих разработки.

Адлер называет подход Toyota «поощряющей бюрократией» в противовес «принуждающей бюрократии», которую он привык наблюдать в большинстве компаний. При поощряющей бюрократии правила и стандартные процедуры помогают организации обеспечить стабильно высокие результаты. К сожалению, сотрудники, которые долгие годы имели дело с принуждающей бюрократией, боятся, что новые правила и процедуры превратятся в тяжкие оковы и не позволят им использовать свое профессиональное мастерство, чтобы выполнять работу качественно. И если культура организации не изменится, они могут оказаться правы.

Развитие исключительных людей, выполняющих разные виды работ

Понятно, что разные виды работ требуют разных подходов к развитию людей. Давайте рассмотрим каждую из четырех категорий работы и соответствующие особенности развития персонала. Эти особенности мы обобщили в табл. 5.1 и в списке, представленном ниже.

1. Типовые операции. Многие примеры в этой книге относятся к обучению и развитию людей, выполняющих типовые операции. Такая работа хорошо поддается анализу и разбивке на элементы и может быть расписана по секундам. Если член команды осваивает процедуру стандартизированной работы, работа спорится. Когда движения доведены до автоматизма, работник может сосредоточиться на других вещах, например предаваться сладким грезам, хотя в Toyota от него ждут совсем иного. Во-первых, здесь хотят, чтобы он следил за отклонениями от стандарта и при необходимости останавливал работу, дергая шнур андон. Для этого нужно уделять пристальное внимание каждой детали и каждой операции. Во-вторых, в Toyota хотят, чтобы люди размышляли, как улучшить работу, и со временем подключались к решению задач.

Хотя типовые операции хорошо поддаются анализу и носят повторяющийся характер, выявление отклонений и решение проблем требуют «интуитивных» навыков. Освоение типовой операции занимает месяц-два, однако, чтобы научиться выявлять отклонения и участвовать в групповом решении задач, могут понадобиться годы. Тех, кто выполняет типовые операции, мы называем «членами команды», поскольку каждый из них принадлежит к группе. Выполняя типовые ручные операции, они действуют как единая команда – согласуют свои графики при посменной работе, договариваются о внесении изменений в стандартную работу, помогают обучать своих товарищей и участвуют в решении задач.

2. Работа технических специалистов. Любопытно, что в научных кругах сочетание «технический специалист» имеет негативную окраску. Если о профессоре, который возглавляет исследование, говорят: «Он хороший технический специалист, но скверный исследователь» – это звучит осуждающе. Подразумевается, что технический специалист бездумно выполняет типовые задачи. На самом деле технические специалисты творчески применяют известные инструменты и принципы для решения проблем, а значит, это звание следовало бы воспринимать как комплимент.

В Toyota обучение нетиповым операциям, например техническому обслуживанию оборудования, безусловно, отличается от подхода к типовым задачам. Но и здесь можно выявить базовые навыки, которые преподаются структурированными методами. Мы узнали, что Глобальный производственный центр Toyota разработал программу обучения базовым навыкам даже для профессий, требующих квалифицированного труда, в частности для слесарей-инструментальщиков по изготовлению штампов. Такая работа имеет продолжительное время цикла и требует больше времени для освоения, чем типовые операции с коротким циклом. Так, ученик слесаря-инструментальщика занимается в центре четыре недели только для того, чтобы освоить доводку штампов (ручную обработку, которая включает шлифовку и устранение мелких дефектов) – одну из многих операций при изготовлении штампов. Здесь обучают даже базовым навыкам поиска неисправностей. Для этого используется автоматизированное оборудование и специальная программа, которая генерирует неполадки в процессе. Чтобы приблизить ситуацию к реальным условиям, система моделирует сбои, которые имели место на заводе в Джорджтауне в предыдущий день, что позволяет ученикам решать реальные проблемы.

Моделирование реальных проблем и поиск неисправностей под наблюдением наставника помогают развивать интуитивные навыки ученика. Такое обучение не ограничивается чтением лекций. Отклик на моделируемые проблемы – это лишь начало обучения поиску неисправностей. Каждый случай уникален. Во время работы специалист по техническому обслуживанию будет сталкиваться с самыми разными ситуациями и постепенно научится выявлять типовые проблемы и принимать нужные меры. Однако первый опыт, приобретенный в моделируемых условиях, позволяет сократить кривую обучения на рабочем месте.

В Toyota понимают, что обслуживание сложного оборудования требует фундаментальных знаний, которые не даются в Глобальном производственном центре, – в частности, знания геометрии и тригонометрии, умения читать чертежи и т. п. В Кентукки Toyota заключила договор с местным колледжем, который проводит соответствующие занятия на территории Регионального производственного центра (Regional Production Center). Контролируя содержание и качество образования, компания доверила обучение профессиональным преподавателям. Кроме того, в Toyota понимают, что многие навыки и умения формируются в процессе работы под руководством опытного специалиста по техническому обслуживанию.