Книга Методы принятия решений - Harvard Business Review
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Азбука принятия решений
Удача в принятии решений зависит от четкого и конкретного распределения ролей. Может показаться, что это достаточно просто, но во многих компаниях проблемы с принятием решений возникают именно потому, что слишком много людей чувствуют себя ответственными – или, наоборот, отказываются брать ответственность на себя. RAPID и другие методики, используемые для анализа процесса принятия решений, дают руководству возможность распределить роли и задействовать в процессе нужных людей. Ключ к успеху – точное знание, кто должен предоставлять информацию, кто – принимать решение и кто – выполнять его.
Пять букв в аббревиатуре RAPID соответствуют пяти главным ролям в процессе принятия решений: предложение, одобрение, выполнение, информация и решение. Как вы увидите, эти роли не обязательно должны следовать именно в таком порядке.
Предложение
Те, кому принадлежит эта роль, несут ответственность за внесение предложений, сбор информации и обеспечение необходимыми данными и анализом для своевременного принятия разумного решения. В процессе разработки предложения они консультируются с теми, кто обладает нужной информацией, не просто выслушивая их и учитывая их мнение, но и попутно заручаясь их поддержкой. Те, кто вносит предложения, должны обладать аналитическими навыками, здравым смыслом и организационными способностями.
Одобрение
Те, кому предназначена эта роль, имеют право вето на предложения. Наложение вето порождает дискуссию между ними и теми, кто вносит предложения, в результате чего должно возникнуть измененное предложение. Если на обсуждение уходит слишком много времени или если две стороны никак не могут договориться, вопрос может быть передан человеку, владеющему D.
Информация
Эти люди предоставляют сведения, необходимые для решения. Обычно они же принимают участие и в его выполнении, поэтому тем, кто вносит предложение, выгодно серьезно относиться к их мнению. Предоставляемая информация не является истиной в последней инстанции, но все же нельзя недооценивать ее важности. Если к решению не привлекаются нужные люди, оно с большей вероятностью не сможет быть успешно выполнено.
Решение
Человек, владеющий D, – это тот, кто формально принимает окончательное решение. Он несет за него окончательную ответственность и обладает властью разрешать все тупиковые ситуации, возникающие в процессе принятия решения, а также обязывать организацию предпринимать действия, необходимые для его исполнения.
Выполнение
Когда решение принято, кто-то должен быть ответственным за его исполнение. В некоторых случаях ответственность за претворение решения в жизнь несут те же люди, кто предложил его.
Распределение ролей и обязанностей – необходимый шаг, но не менее важен и правильно организованный процесс. Слишком большое количество правил может привести к тому, что вся схема рухнет под собственным весом. Самый эффективный процесс должен основываться на конкретных требованиях, но при этом быть достаточно простым, чтобы при необходимости его можно было как-то адаптировать.
Если процесс замедляется, очень часто проблему можно обнаружить в одной из трех точек. Первая – это отсутствие ясности в том, кому принадлежит D. Если более одного человека думают, что ответственность за данное решение лежит на них, они начинают сражаться за него. Не менее вредно и обратное: если никто не считает себя ответственным за важное решение, бизнес также страдает. Вторая возможная проблема – слишком большое количество обладателей права вето. Такая ситуация крайне осложняет жизнь тем, кто вносит предложения. Если в компании слишком много тех, кто должен одобрить предложение, то, скорее всего, это означает, что право на решения спущено в организации на недостаточно низкий уровень. И, наконец, третья ошибка – излишнее количество информаторов. Это зачастую означает, что какая-то их часть на самом деле не вносит никакого значимого вклада.
Самый важный шаг в избавлении от узких мест в принятии решений – четкое определение ролей и ответственности. Те, кто правильно относится к принятию решений, понимают, какие из них действительно важны для результативной деятельности. Они продумывают, кто должен рекомендовать конкретный путь, кто должен это одобрить, кто должен внести свой вклад, на кого ложится окончательная ответственность за принятие решения, на кого – за его исполнение. Эти люди делают весь процесс рутинным. В результате достигается лучшая координация и укорачивается время реакции.
В различных компаниях разработан целый ряд методов прояснения ролей и ответственности в процессе принятия и исполнения решений. Мы используем подход, называемый RAPID, который развивался на протяжении многих лет и помог уже сотням компаний разработать четкие схемы принятия решений. Это, конечно, не панацея (к примеру, если окончательная ответственность за решение ложится на нерешительного человека, он может разрушить любую удачную систему), но может послужить прекрасным началом. Буквы в аббревиатуре означают основные роли в процессе принятия решения, хотя они могут выполняться и не в этом порядке: предложение, одобрение, выполнение, информация и собственно решение (cм. вставку «Азбука принятия решений»).
Те, кто предлагает план действий, несут ответственность за выдвижение вариантов решения. Им требуются данные и анализ для поддержки этих предложений, а также общее понимание того, что разумно, практично и эффективно.
Те, кто одобряет предложение, должны согласиться с ним, прежде чем оно пойдет дальше. Если они накладывают на него вето, они должны либо найти вместе с тем, кто его выдвинул, альтернативное решение, либо передать вопрос на рассмотрение тому, кто владеет D. Чтобы процесс принятия решений протекал гладко, право вето должно быть предоставлено очень небольшому количеству людей. Это могут быть топ-менеджеры, ответственные за соблюдение правовых норм, или главы отделов, на деятельность которых может серьезно повлиять данное решение.
Люди, обеспечивающие информационную поддержку, дают консультации по предложению. Их роль – предоставление необходимых фактов для обоснования предложения: насколько оно практично; сможет ли производство легко справиться с изменением дизайна и т. д. При наличии противоречивых взглядов на предложение очень важно в нужное время привлечь этих людей к обсуждению. Тот, кто выдвигает предложение, не обязан действовать в соответствии с полученной информацией, но предполагается, что он принимает ее во внимание – особенно учитывая то, что предоставляющие ее люди обычно оказываются и среди тех, кто должен воплощать решение в жизнь. С одной стороны, консенсус – это хорошо, но с другой – он может оказаться препятствием к действию или вести к компромиссу на не слишком выгодных условиях. Более практическая цель – привлечь к процессу принятия решения всех заинтересованных лиц.
В конечном итоге один человек должен принять решение. Этот человек – последнее ответственное лицо, который должен окончательно оформить решение и добиться того, чтобы организация его исполнила. Чтобы быть сильным и эффективным, человек, владеющий D, должен иметь хорошую деловую хватку, быть в курсе существующего положения дел, иметь склонность к решительным действиям и прекрасное понимание своей организации, которая будет исполнять решение.
