Книга Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке - Константин Бакшт

Аренда большого офиса повлекла за собой коренные изменения в принципах кадровой политики. Мы как будто решили: раз у нас появились свободные площади, нужно срочно заполнить их сотрудниками! Наш с Валерой общий приятель является неплохим разработчиком информационных систем в Интернете? Возьмем его на работу. А затем наймем еще нескольких программистов. Нужно же ему кем-то руководить? В результате на свет появились два интернет-сайта, на которых должна была размещаться коммерческая информация наших Клиентов. К сожалению, эти сайты так же не пользовались спросом, как и предыдущие наши проекты в этой области.

Пришел устраиваться к нам на работу неглупый парень Витя. Ничего, что весь его опыт ограничивался спортом и работой в службе охраны. Давайте организуем свою службу безопасности с Витей во главе! И возьмем ему в подчинение еще двух сотрудников. Не может же он охранять офис в одиночку!

Значительно позже я сделал на основании тех событий важный вывод: кадровая политика должна быть плановой. Хороший человек – это еще не профессия. Если принять на работу всех хороших людей (и даже хороших профессионалов) в сфере досягаемости – Компания обанкротится, не приходя в сознание. А если такой подход неверен для всех людей в сфере досягаемости – значит, он неверен и для одного человека.

Сперва следует решить, какие сотрудники необходимы Компании. Затем скорректировать штатное расписание – добавить туда вакантные позиции. И только потом, исходя из нужд и потребностей Компании, подбирать сотрудников на эти позиции.

Не стоит сначала принимать на работу хорошего человека, а потом придумывать, чем ему заняться.

Сначала следует решить, какой сотрудник нужен Компании. Затем добавить позицию в штатное расписание. И только потом искать на эту позицию подходящего сотрудника.

В один прекрасный момент мы задумались над тем, как улучшить условия работы наших сотрудников. Компьютерщики нерегулярно и плохо питаются. Может быть, организовать в офисе горячие обеды? И мы нанимаем кухарку, чтобы она каждый день готовила для всех сотрудников обед из трех блюд. А вместе с ней – еще и шофера со своей машиной: не может же слабая девушка в одиночку закупать продукты и приносить в офис еду на несколько десятков человек! Разумеется, продукты тоже оплачиваются из средств Компании.

С шофером возникла очередная проблема. С утра он ездит с бухгалтершей в банк. Мы, конечно же, управляем счетом через «Клиент-Банк», но оригиналы документов никто не отменял. Перед обедом он ездит с кухаркой за продуктами, а потом привозит ее с готовой едой в офис. А чем его занять все остальное время? И вот мы решаем, что раз многие сотрудники живут в удаленных районах города, неплохо бы привозить их утром на работу. А вечером – забирать с работы. Но тогда на всех одной машины уже не хватит. И вот мы нанимаем второго, а потом и третьего шофера.

Что получается в результате? Сотрудники постоянно критикуют обеды, которыми их кормят. Из нескольких десятков человек хоть одному-двум, а что-нибудь не понравится! С водителями – тоже постоянные жалобы. За кем-то не заехали вовремя, кого-то отвезли не первым. Странно, но когда сотрудники перекусывали бутербродами и добирались на работу общественным транспортом, никаких претензий не было. И разумеется, жалобы по поводу низкой зарплаты не прекратились. Сейчас-то я понимаю, что подобная «забота» о сотрудниках была сумасшествием чистой воды. Если бы мы просто высчитали деньги, которые потратили на всю эту «благотворительность», и пустили их на повышение зарплат – и то было бы значительно лучше. Уж разобраться с дополнительным доходом любой сумеет!

Впрочем, жалобы на малый заработок – это неизбежное бедствие той системы оплаты, когда работник получает фиксированный оклад.

Каждый человек стремится зарабатывать больше. А как это сделать, если доход ограничивается окладом, который определен и неизменен? Остается лишь постоянно жаловаться на то, денег мало, на жизнь не хватает. И периодически вступать в переговоры с директором, чтобы попытаться выторговать себе прибавку к зарплате.

Бизнес создается не ради благотворительности по отношению к собственным сотрудникам. А вы – не Мать Тереза.

Хотите помочь сотрудникам – помогите материально. Лучше всего договориться с ними о системе сдельной оплаты труда, чтобы они могли заработать больше, если результаты их работы будут выше.

…И чем все это закончилось

В один не самый удачный для бизнеса день Валера привел очередного своего знакомого – Алексея, у которого был определенный управленческий опыт. А еще у него была жена – значительно более опытный предприниматель, чем Алексей. И чем мы с Валерой. Ей принадлежало несколько предприятий, включая сеть оружейных магазинов.

Мы с Валерой обсудили, чем для нас может быть полезен Алексей. И решили: как-то неправильно, что мы – владельцы – до сих пор сами осуществляем все оперативное управление бизнесом. Если мы хотим стать профессиональными собственниками, необходимо постепенно отойти от оперативного управления и передать эти функции руководителю, работающему по найму. Так Алексей был принят на работу в нашу Компанию. В качестве исполнительного директора.

На самом деле загрузить исполнительного директора на тот момент было особо нечем. Текущая деятельность Компании была отлажена как часы. А организационная структура и без того являлась скорее избыточной. У каждого подразделения имелся выделенный руководитель, даже если сотрудники справлялись со своими обязанностями без всякого надзора. Да что там! Бизнес был не так уж велик. Все функции, необходимые для успешного зарабатывания денег, могли выполнять 60 % сотрудников Компании. Короче говоря, штат был изрядно раздут.

В общем Алексей перегружен не был, поэтому довольно быстро расставил для себя приоритеты. Он сразу сообразил, что в нашем бизнесе крутятся существенные деньги. И захотел поближе подобраться к управлению ими. Основной преградой на его пути был я. В то время я жестко контролировал финансовые потоки Компании и никого не подпускал к распоряжению этими средствами. Кроме того, все деньги, которые удавалось заработать за месяц, то есть разницу между поступлениями и необходимыми текущими платежами, я пускал на развитие бизнеса. Как директор, я получал зарплату. Причем не очень большую. Валера, как технический директор, тоже получал зарплату. Причем еще меньшую, чем у меня. Дивиденды не выплачивались (позже я понял, что это было ошибкой). Все остальные средства шли на приобретение оборудования и новых телефонных линий. Особенно много уходило на ремонт и обстановку нового офиса.

Таким образом, единственный способ получить доступ к финансовым потокам Компании – избавиться от меня. Свободного времени у Алексея было много. Поэтому он часто и подолгу общался с Валерой. Исподволь, а то и явно, подводя того к мысли, что я плохой директор и торможу развитие бизнеса.

Надо отдать должное Валере. Много месяцев он сопротивлялся вредоносному влиянию. Но потом произошло событие, которое оказало неожиданно сильное воздействие на эту и без того взрывоопасную ситуацию. Отец Валеры решил, что тому неплохо бы отдохнуть. И отправил его в отпуск в Объединенные Арабские Эмираты, которые произвели на Валеру неизгладимое впечатление. Впервые в жизни Валера оказался за границей. Он увидел, как живут богатые люди. И сам захотел стать богатым. Причем немедленно и сразу. По принципу: «Я такой умный и талантливый, неужели я этого не заслужил?»