Книга Искусство влияния. Убеждение без манипуляций - Джон Уллмен
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Сделайте глубокий вдох и спросите своего собеседника: «Что из того, что вы пытаетесь до меня донести, вы считаете самым главным, почему, с вашей точки зрения, это так важно?» Это позволит вам переключиться на слушание на четвертом уровне, и вы сможете в точности понять, что говорит вам другой человек. Возможно, сделав это, вы осознаете, что не слышите ничего полезного. Или даже заметите, что вашему собеседнику нечего сказать. Но может случиться и по-другому – подобно Филу Найту, вы получите сообщение, которое позволит вам избежать самых крупных ошибок в жизни.
▶ Что полезно знать
Не празднуйте победу над другими. Празднуйте вместе с ними.
▶ Что стоит сделать
1. Если вы возглавляете команду сотрудников, выявите в ней умных, творческих и увлеченных людей, которые могут внести в работу значительно больший вклад, чем вы им позволяете. Если вы не знаете таких людей, попросите своих коллег найти их.
2. Встретьтесь с этим людьми и скажите: «Я слышал о том, что у вас есть несколько отличных идей, но прежде я никогда не давал вам возможности поделиться ими со мной. Сейчас я готов вас слушать. Итак, что, по вашему мнению, мы можем сделать лучше?»
3 Серьезно подумайте о вопросах, создающих препятствия в отношениях между вами и вашими партнерами или детьми. Попросите своего партнера или ребенка поделиться с вами своим ви'дением происходящего – слушая его, пытайтесь сознательно поддаться его влиянию, а не влиять на него. В частности, помните о демонстрации эмоциональной и интеллектуальной открытости. Даже если вам что-то хочется сказать, промолчите и просто слушайте.
Как только вы поймете, на чем основана позиция других людей, начните устанавливать с ними связь, которая позволит им поддержать вас. Для этого рекомендуем освоить навык трех правил вовлечения. И еще научиться совершать провокационные действия, брать на себя большие риски и творчески подходить к разрушению барьеров.
Когда вы начинаете относиться к людям как к людям, они начинают вести себя по-человечески.
Пол Витале, писатель
Искренне слушая людей, вы понимаете, на чем основана их позиция. И когда это случится, считайте себя готовым к следующему шагу на пути истинного влияния: вовлечения людей в рамках их реальности «чужого и далекого».
Чтобы понять всю важность этого шага, представьте себе, что вы стоите в одном конце торгового центра (скажем, в северо-восточном, рядом с кафе Starbucks). При этом другой человек стоит в противоположном конце торгового центра, рядом с магазином игрушек. А теперь представьте, что вы объясняете ему, как до вас добраться.
Вы можете, к примеру, сказать: «Чтобы добраться до меня, нужно начать с северо-восточного угла рядом со Starbucks». Это не имеет никакого смысла, правда? Это место, где находитесь вы сами, а не ваш собеседник.
Именно так выстраивается ваша связь с людьми при использовании модели бессвязного влияния. Вы действуете в своей реальности и ожидаете, что в ней же окажется и другой человек. Но этого не происходит.
Поэтому для полного вовлечения в отношения с другими людьми нужно сделать то, что в корне отличается от действий сторонников бессвязного влияния. После того как вы воспользовались слушанием на четвертом уровне для определения отправной точки другого человека, ваша новая цель состоит в том, чтобы изучить ситуацию с его точки зрения. Стоит вам это сделать, и другому человеку будет значительно проще установить с вами связь. Чтобы достучаться до других, применяйте метод, который мы называем «три правила вовлечения». Постоянно помня о них, вы сможете быстро и эффективно переключаться со своего ви́дения на другого человека. Давайте рассмотрим эти правила подробнее.
Речь идет о том, что вы демонстрируете другому человеку понимание сути возможностей и проблем, стоящих перед ним. Вы создаете правдоподобную картину реальности другого человека и предлагаете ему уместные для нее идеи. Если вы делаете все правильно, то можете услышать от собеседника такие комментарии: «Да, так оно и есть!» или «Вы и вправду понимаете, с чем мне приходится иметь дело».
Например, в первой главе мы рассказывали, как Жизель Чепмен доказала своему интервьюеру, что понимает, в чем состоит его задача. Ему требовались люди, способные договориться с врачами и понять, что тем нужно. Она сказала ему именно то, что он хотел услышать, – и получила работу. Точно так же Цзянь Бискан начала общаться с людьми, организовывавшими мероприятия для стартапов. Эти люди нуждались в бесплатной или недорогой информационной поддержке, умных идеях и свободных руках – Цзянь смогла предложить им и первое, и второе, и третье. В результате она добилась того, что и инвесторы, и представители стартапов работают с ней на ее условиях.
При этом вы показываете другим людям, что понимаете, в чем состоят их сильные и слабые стороны, цели, надежды, приоритеты, потребности, ограничения, страхи и беспокойства. Кроме того, вы демонстрируете готовность установить с ними контакт на личностном уровне. Если вы делаете все правильно, то можете услышать от собеседника такие реплики: «Вы отлично меня понимаете!» или «Вы действительно понимаете, по каким причинам я это делаю».
Один из наших любимых примеров связан с Майком Крителли, бывшим руководителем невероятно успешной компании Pitney Bowes. Одна из сильных сторон Майка заключается в способности мотивировать персонал к достижению более высоких результатов. Отвечая на наш вопрос, он сказал: «Очень часто людей мотивируют даже маленькие жесты, и лидеру необходимо обращать на них внимание. Речь идет не об обсуждении размера зарплаты до последней копейки. Скорее лидер должен найти какие-то другие стимулы, имеющие значение для людей».
Например, один сотрудник, обсуждая с Майком проблемы, связанные с оформлением приемных детей в семьи, упомянул, что Pitney Bowes не уделяет достаточного внимания работникам, у которых есть такие дети. Через несколько недель этот человек получил от Майка письмо с поздравлениями по случаю появления в семье нового ребенка… вместе с денежным чеком (после этого разговора компания решила предлагать сотрудникам дополнительное пособие на нужды приемных детей).
Мы часто говорим о том, что лидеры должны вдохновлять своих сотрудников. Разумеется, мотивация придает людям силы, однако часто эти силы вновь покидают их после исчезновения побудительных причин, и люди возвращаются к своим внутренним ограничениям и воздерживаются от решительных действий. Кроме того, вдохновение часто оставляет людей, и они недоумевают, что им делать дальше. Вдохновение воодушевляет, но также указывает на возможности, выходящие за рамки обычных перспектив. Помогая людям найти путь к прогрессу, вы даете им шанс побывать там, где они даже не надеялись оказаться.
