Книга Как мы принимаем решения - Роберт Л. Диленшнайдер

Несмотря на это, в следующем году начался подъём, который продлится всю его жизнь. В 1925 году он смог занять – и вскоре выплатить – $2000, чтобы купить аптеку в Куинси, примерно в 12 милях от Бостона. В аптеке был сатуратор, который стал основой его империи. И даже несмотря на то что, как и любой другой бизнес, его торговля пострадала от краха фондовой биржи 1929 года, Великой депрессии и Второй мировой войны, в целом компания приспособилась и выстояла.

Вернёмся к аптеке в Куинси. В то время как общие продажи были довольно хорошими, главным достоинством аптеки был её сатуратор, а значит, мороженое. Джонсон сообразил, что если он улучшит качество мороженого, то сможет продать его больше. В итоге он решился на три инновации. Первая – доработать новый рецепт с использованием лучших ингредиентов и бóльшим количеством молочного жира. Вторая – продавать мороженое из тележек, подходя прямо к покупателям, вместо того чтобы ждать, пока они подойдут к продавцу. (Вспомните ключевое решение № 2 А. П. Джаннини.) И третья – создать больше вкусов, чем обычные «ваниль-шоколад-клубника-трио – он предлагал 28 сортов. Очевидно, Джонсон не забыл, что привело его к первому успеху, – после ухода на пенсию в 1959 году он ездил на «Кадиллаке» с номерным знаком «HJ-28».

Для принимающих решения людей вроде нас с вами внутренняя среда не менее важна, чем внешняя. Вы знаете ее лучше, чем кто-либо ещё. Каковы ваши сильные стороны и какие у вас слабости? О чем вы мечтаете, а что остается просто беспочвенными иллюзиями? Будет ли у вашего решения, когда вы его примете, прочный фундамент? Ховард Джонсон любил есть мороженое. Три ключевых решения, которые он принял, – качество, система доставки и выбор – заставили многих других людей тоже полюбить его мороженое и идти за ним в рестораны.

Тележки с мороженым привели к появлению точек продаж у дорог и пляжей. К автомату с напитками добавились гамбургеры и франкфуртеры, и в начале 1929 года открылся настоящий ресторан с обслуживанием столиков и расширенным меню на основе собственных рецептов Джонсона. Но он не мог в одиночку расширять дальше свой бизнес, продолжая поддерживать высокое качество и контролируя расходы. Поэтому в 1935 году он взял партнёра, начал заниматься франчайзингом и создал то, что в период своего расцвета в 1950-е стало крупнейшей ресторанной сетью в стране. Джонсон также основал крепкие поддерживающие предприятия – мотели, продовольственные магазины для снабжения HoJo’s, а также различные заведения для потребителей, например супермаркеты замороженных продуктов.

В истории Джонсона много ярких эпизодов. Один – его решение нанять Жака Пепина на свою программу подготовки кадров. Нам известна длинная и многогранная карьера Пепина в мире еды. Будучи молодым человеком, который уже получил множество наград как шеф-повар во Франции, Пепин приехал в США в 1959 году и стал готовить в одном из лучших французских ресторанов Нью-Йорка, Le Pavillon, одном из любимых Джонсоном.

Как всегда настроенный на необходимое качество продукции собственной компании (вспомните один из тех ранних уроков о мороженом – качественные ингредиенты), Джонсон сначала привлёк Пепина к работе в своём огромном центральном продовольственном магазине в Куинсе, Нью-Йорк. Кому-то (и их должно быть немало) предстояло готовить все эти супы из моллюсков для поставки в рестораны.

Централизация была одним из основных принципов, через которые реализовывалась приверженность Джонсона стандартизации, франчайзингу и росту, но поддерживать при таких условиях качество очень сложно. Пепин работал у Джонсона десять лет (включая долгое время, потраченное на разработку рецептов) и тепло вспоминал об этом опыте. (Пьер Франи, другое светило кулинарии, продолжившее популярную карьеру, был другом Пепина и работал в том же заведении.)

Здесь для меня урок заключается в том, что ежедневно принимать решения для поддержания успеха своей фирмы означает всегда быть чутким к тому, что укрепит ваше изначальное решение. В случае Джонсона одним из таких факторов было наличие правильных людей. Более того, одно из моих первых решений, когда в 1991 году я основал Dilenschneider Group, касалось того, «кого мне взять в команду, у кого есть навыки, необходимые для выполнения намеченной миссии».

По мере того как Джонсон оттачивал свою франчайзинговую концепцию, ему требовалось всё больше и больше людей, которые бы «вошли с ним в долю» (буквально). Из собственного опыта предположу, что это было для него непросто, так как его прежний и будущий успех зависели от личного контроля множества составляющих. (Пособие по процедурным механизмам было названо «Библия Ховарда Джонсона».) Но мне кажется, что он также прекрасно понимал основные человеческие мотивации, включая самооценку и самоопределение. Однажды он сказал интервьюеру: «Больше всего мне нравится помогать хорошему человеку добиться успеха самостоятельно».

Мир франчайзинговых или сетевых ресторанов колоссально изменился со времён расцвета маленькой региональной американской империи HoJo’s, и во многом так, что сам Джонсон не мог этого предвидеть. Он определённо знал о McDonald’s и Burger King, оба они были активными молодыми стартапами в его время. Что представляют собой эти культовые направления организации питания – и основанный после смерти Джонсона Wendy’s, – если не высокостандартизированные национальные и международные версии концепций, предложенные их давно ушедшими основателями? В них часто предусмотрены специальные элементы меню, ориентированные на определённые регионы, но никто не «своевольничает», готовя по этим рецептам на кухне. И никто не своевольничает с узнаваемыми вывесками и элементами дизайна зданий, которые привлекают внутрь голодных клиентов именно за таким гамбургером, которого они ожидают. Все эти закусочные и их кухни с фастфудом получили развитие благодаря агрессивному использованию одного из ключевых принципов Джонсона: будьте там, где потребители. Для HoJo’s это означало новую развивающуюся американскую дорожную систему 1930-х и 1940-х; для McDonald’s – остальные точки вдоль новой развивающейся сети шоссейных дорог 1950-х. Что насчёт больниц, аэропортов, торговых центров, кафетериев в колледжах? И зачем ограничиваться Соединёнными Штатами?

Два примера новых и довольно специфических мест принятия пищи, нацеленных на массового потребителя, представлены основателями Chipotle (который «заново изобрёл» фастфуд и насчитывает 2408 торговых точек, большинство которых, помимо примерно тридцати, расположены в США; HoJo’s насчитывали тысячу) и The Cheesecake Factory (седьмая крупнейшая американская сеть; не имеет франчайзи). Эти основатели сохраняют активность в их открытых акционерных компаниях.

Забавно представить, как сам Ховард Джонсон принимал бы решения о международных операциях или улучшении вкуса франкфуртера или размещении акций на фондовой бирже (HoJo’s стала акционерной через два года после его ухода на пенсию). Интересно думать о решениях, которые ему пришлось бы принимать, если бы его ресторанная империя столкнулась с судебными разбирательствами широко освещаемых в прессе случаев пищевых отравлений.

Держу пари, что Ховард Джонсон, который любил изысканную кухню так же, как свои культовые 28 вкусов мороженого, был бы хорошим другом сегодняшним «именитым» рестораторам больших городов, таким как Дэнни Мейер, Дэвид Барбер и Рой Ямагути. Человек, готовый рискнуть, он бы приветствовал легионы новых региональных и этнических шефов на их пути вверх в отрасли питания. Все эти инноваторы нашли собственные способы передачи собственных уникальных взглядов на еду и организацию питания посредством своих ресторанов.