Книга Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем - Пол Н. Фрига
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
– Найдите в своей любимой газете статью, где дается какая-либо конкретная рекомендация. Запишите идеи автора и доказательства, приводимые в их поддержку (например, «Нам нужно больше электростанций, потому что потребление электричества растет на 20% в год»). Потом организуйте эти идеи в виде логической структуры, так, словно собираетесь использовать их в презентации. Передает ли эта презентация нужное сообщение? Если нет, то почему?
– Перед следующей своей презентацией проведите генеральную репетицию и снимите ее на видеокамеру. Выделите время, чтобы просмотреть эту запись перед презентацией. Представьте, что вы смотрите ее как один из будущих слушателей, зная только то, что будут знать они из раздаточных материалов. Понятна ли ваша презентация с такой точки зрения? Убедила ли она вас? Подумайте, какие шаги можно предпринять, чтобы улучшить воздействие презентации.
– Найдите диаграмму (можно из какой-нибудь предыдущей презентации), которую вам в первый раз пришлось долго разглядывать, чтобы понять. Перерисуйте ее так, чтобы идея была понятна сразу. Если в оригинале несколько идей, то, возможно, стоит нарисовать не одну диаграмму. А теперь покажите то, что получилось, человеку, который не видел оригинал. Понятен ли ему ваш вариант? Если нет, то почему?
Презентация – это всего лишь инструмент; она не является самоцелью. Самая прекрасная презентация окажется бесполезной, если организация не примет и не реализует данные в ней рекомендации. На полках компаний из списка Fortune 500 пылится множество презентационных документов, которые так и не нашли применения вне зала заседаний совета директоров.
Если вы не хотите, чтобы вашу идею постигла та же участь, овладевайте тонким искусством убеждения слушателей, учитесь действиям, которые максимально повысят шансы принятия ваших рекомендаций. Вам придется восполнять недостаток имеющейся у слушателей информации и бороться с недоверием к вам (причины которого могут быть разными: например, клиенты могут считать вас слишком неопытным, чтобы комментировать их бизнес, или не доверять вам как человеку со стороны, или быть излишне (либо, наоборот, недостаточно) образованными для той информации, которую вы им подготовили.
В этой части главы мы опишем три способа восполнить недостаток информации и доверия: во-первых, позаботьтесь обо всем заранее – ознакомьте аудиторию с вашими находками; во-вторых, избегайте сюрпризов; в-третьих, адаптируйте презентацию к вашей конкретной аудитории. Сочетая эти техники, вы повысите шансы добиться изменений в своей организации.
Бывшие сотрудники McKinsey твердо уверены: чтобы убедить клиента, нужно позаботиться обо всем заранее.
Позаботьтесь обо всем заранее. В хорошей деловой презентации не должно быть новой информации, которая потрясет аудиторию. Прежде чем устраивать торжественную презентацию, подробно ознакомьте со своими находками людей, которые будут принимать решения по этому вопросу. Разослать этим людям выработанные вами рекомендации с просьбой сообщить их комментарии до презентации – это и есть «позаботиться обо всем заранее» в понимании McKinsey.
В таких действиях есть несколько преимуществ. Во-первых, для вас не станут неожиданностью веские возражения против предлагаемого решения. Во-вторых, вы можете заранее склонить на свою сторону людей, которые должны будут одобрить или внедрять ваше решение. В-третьих, вы получаете возможность приспособить свое решение к внутренней политике организации. И наконец, такая подготовка позволяет вам лишний раз свериться с реальностью. Все это повышает вероятность принятия и внедрения вашего решения.
И в своих новых организациях бывшие сотрудники McKinsey упорно работают над убеждением клиентов. Во время подготовки этой книги практически все опрошенные упоминали о ценности этой стратегии. Мы свели их опыт к двум урокам:
– Избегайте сюрпризов.
– Адаптируйте свою презентацию к аудитории.
Избегайте сюрпризов. В бизнесе людям не по душе сюрпризы. Мы имеем в виду не неожиданный дополнительный выходной или повышение бонуса, а новую информацию, заставляющую менять планы или процедуры. Поэтому у рискованных инвестиций – например, в акции компаний с малой капитализацией – выше ожидаемый доход, чем у надежных вложений (например, в государственные облигации). Позаботившись обо всем заранее, вы даете клиенту время свыкнуться с новыми идеями. Кроме того, такая подготовка помогает проверить ваши рекомендации, потому что люди при ознакомлении с ними могут указать вам на упущения и недоработки.
Еще важнее то, что, обсуждая свои результаты вне контекста большой встречи, вы скорее убедите ответственных людей принять ваши идеи: во время встречи один на один легче объяснить свои рассуждения. Вы можете узнать, что беспокоит собеседника, и развеять эти опасения. Если он возражает против определенной рекомендации, у вас еще есть время выработать компромиссное решение.
Мы покажем пользу такой предварительной подготовки на примере, о котором рассказал нам Нарас Ээчамбади, основатель и СЕО компании Quaero, Inc. Раньше Нарас возглавлял отдел маркетинга на основе знаний в инвестиционном банке First Union и с прекрасными результатами применял там технику «позаботьтесь обо всем заранее»:
Я ушел из McKinsey в First Union и возглавил там группу, которую называли «Маркетинг на основе знаний». Тогда она была очень маленькой, и мы хотели добиться ее стремительного роста. Мне нужно было презентовать Джону Джорджиусу, президенту First Union, экономическое обоснование, чтобы получить нужные средства для роста группы в течение трех лет. Применяя техники проведения интервью, усвоенные в McKinsey, я первые два месяца общался с людьми из разных подразделений компании, чтобы узнать, как они относятся к нашей группе и чего от нее ожидают. Эти беседы оказались очень полезными – уже потому, что я структурировал предварительные планы и выслушал всех нужных людей. Это также было частью процесса «продажи» рекомендаций.
Умение слушать дало Нарасу ряд преимуществ:
Я обнаружил, что люди по-разному понимают нашу группу. Одни ожидали слишком многого, другие – наоборот. Еще я понял, где заложены «политические мины». А потом я не просто поговорил напрямую с президентом, а обратился ко всем директорам подразделений First Union, рассказал, о чем буду говорить, и получил их отзывы. Так мне удалось многих убедить.
Я структурировал экономическое обоснование финансирования нашей группы точно так же, как презентацию в McKinsey. Слушателей поразил такой уровень организованности, продуманности и убедительности. Встреча продлилась не два часа, а всего полтора, причем согласие я получил уже к концу первого часа, – а инвестиции требовались немалые. По-моему, меня до сих пор вспоминают в First Union как человека, которому удалось получить финансирование от Джона Джорджиуса с первой попытки. До меня это ни у кого не получалось.
