Книга Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения - Дмитрий Борисов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Не прокатило.
Стандартный путь – просить. Когда вы просите, вам что-то нужно, а ваш контрагент может сделать вам одолжение, выставить условия или отказать. Просьба – удел слабого руководителя.
Учитесь правильно предлагать. Например, мы четыре года подряд бесплатно участвовали в «Нашествии» – хотя это место стоило 350 тысяч рублей за фестиваль. Если бы мы пришли и попросились, нам выставили бы стандартный партнерский пакет. А мы пришли и предложили сделать игротеку бесплатно, рассказали, как будет от этого круто фестивалю. «Мы можем то-то. Вот у вас и место около сцены в VIP-зоне есть».
Результат другой. В первом случае нам было бы что-то нужно, и нам предложили бы это за деньги. Во втором – и фестиваль прирастает, и людям там лучше, и контента на площадках больше, и это ничего не стоит руководству.
Естественно, нас пустили.
Когда началась первая волна кризиса и спрос стал падать, аренда оставалась прежней. Мириться с этим было нельзя, поэтому мы предлагали торговым центрам на треть снизить нам аренду за промо.
Вот ключевые моменты.
• Мы опирались на факты о потоке людей и реальном спросе, обозначали проблему и предпосылки четко и ясно. Это реальность.
• Арендодатель понимал, что в такой реальности ему совершенно не хочется терять арендатора и хочется всеми силами привлечь людей в торговый центр.
• Мы предлагали за снижение аренды проводить игротеки на фудкортах ТЦ, чтобы туда приходили новые люди.
• Арендодатель соглашался – он сохранял лицо (мы отрабатывали снижение аренды), получал новых людей и сохранял арендатора до высокого сезона.
Мы получали то, что давно хотели: доступ к фудкортам, за который собирались даже платить. Наш гуру финансов Игорь Полещук назвал эту тактику «Курить продолжу, но пить не перестану».
Считается, что 80 % средств вы пускаете на уже доказавшие свою эффективность каналы (если вы не знаете, какие каналы для вас эффективны, поздравляю: вы динозавр, и вам скоро хана), 15 % – на расширение в известной области, и 5 % – на дикие эксперименты без гарантии результата.
Наш бюджет на эксперимент определяется оценкой степени риска. Если мы не можем трезво оценить его, то пробуем что-то совсем небольшое для теста и смотрим, как пойдет. Кто-то называет это минимально работающим продуктом, кто-то – lean-стартапом.
Пошло? Увеличиваем средства, пока прибыль от инвестиций выше 100 %. Заодно выясняем, почему пошло, ведь раньше мы этих данных не имели. А узнать это важно. Не пошло? Круто, надо разобраться и запомнить.
Главный вопрос, конечно, в том, что такое осознанный риск. Связанный вопрос: сколько денег вы можете отдать и не плакать? У каждого своя сумма. Если вы забудете в магазине 100 рублей сдачи, то махнете рукой и пойдете дальше. А если потеряете 10 тысяч – вернетесь обратно и будете требовать.
У компании есть бюджет, потерю которого легко пережить. Мы стараемся расходовать его крайне эффективно, но если вдруг что-то профукалось, ничего страшного. Это эксперимент. Может и жахнуть. Решение принимается по множественным плавающим эвристикам или, опять же, проще говоря – жоп-филингом.
А еще бюджет опытов ограничен сверху тем, что иногда можно не тратить деньги на какую-то работу «снаружи», а просто нанять человека, который закроет этот вопрос изнутри компании.
Считается, что маркетинг и ведение бизнеса – какое-то шаманство. Есть дар, есть способности – получается. Нет – не получается. Да, это немного помогает, конечно. Но в целом бизнес – это наука.
Наука основывается на том, что вы сначала рождаете гипотезу, потом ставите опыт, потом получаете результаты и рождаете новую гипотезу. Процесс можно начинать с любого места. Например, изобретатель динамита не рождал гипотезу, а просто пробовал быстро спрятать следы опытов на кухне перед приходом жены. Кухня взорвалась. Данные пришли.
Итак, вы щупаете, нюхаете и присматриваетесь, а потом смотрите, что будет. Получаете данные. А затем делаете из этого выводы и двигаетесь дальше и дальше.
Такой подход сразу избавляет от кучи иллюзий «все так делают» и рождает трезвое понимание того, что, если бы все так делали, все были бы миллионерами.
Модель «эксперимент – результат» касается всех областей. Если где-то что-то не выходит, корректируйте свои действия. Одинаковые действия часто приводят к одинаковым результатам. Повторили три раза и каждый раз облажались – наверное, нужно не повторять еще раз, а думать, что можно поменять.
Перечитывайте абзац выше раз в год и думайте: «Ну и идиот же я был». Я вот сейчас как раз вспоминаю разные случаи и об этом думаю.
Практически на любом розничном рынке наблюдается очень странное явление одновременной войны и симбиоза между производителями и розницей.
Ситуация вот в чем. Предположим, вы продаете телефоны. Если на рынке появляется розничная сеть, которая существенно влияет на диспозицию, она может взять и убрать ваши модели из продажи. Или чуть ли не назначить штраф продавцу за каждую отданную трубку (как, по слухам, делала «Евросеть» при Чичваркине с парой брендов).
С другой стороны, вы как производитель можете просто не поставлять свой товар рознице. И если вы, например, Apple, для розницы это кончится грустно и убыточно. Вырезать 20–25 % ассортимента – значит сразу снести всю прибыль сети за год к чертовой бабушке.
Это как бы не очень законно, но в России происходит именно так. Например, мы не можем закупить товары не самого крупного поставщика N, поскольку этот поставщик игнорирует все антимонопольные нормы.
В обычной ситуации парадокс в том, что обе стороны не могут жить друг без друга. Если вы розница, то напрямую зависите от поставщиков. Как я уже говорил, если поставщик не дает выгодные условия или не отгружает товар, вы сразу страдаете материально. При этом вы имеете возможность менять объемы продаж любой позиции (продвигая товары или «задвигая» их).
Если же вы производитель, то напрямую жестко зависите от того, сколько вашего товара будет продано. Если он более-менее известный и желанный (а для этого делается вообще все возможное), то можно диктовать свои условия.
В итоге как рознице вам выгодно продвигать товар малоизвестного производителя. Но будьте готовы к тому, что через два-три года он начнет диктовать вам свои условия, пользуясь созданной вами известностью бренда.
Поэтому заранее задумайтесь о собственной торговой марке или диверсифицируйте поставщиков.
Но не упускайте в самом начале возможность получить как минимум 50 % оплаты за свою рекламу от производителя. Если в рекламе есть его товар, который можно купить в вашей сети, – почему бы и нет?
