Книга Разрыв шаблона. Как находить и воплощать прорывные идеи - Тина Силиг

Но существуют ли иные способы? Этим вопросом задался Родриго Хордан, первый латиноамериканец, покоривший Эверест. Довольно опытный альпинист, он возглавил группу, совершавшую восхождение на гору Лхоцзе. Она расположена рядом с Эверестом, а ее высота составляет 8516 м – всего на несколько сотен метров ниже, чем самый высокий пик планеты (8848 м). Когда Родриго и его команда закончили подготовку лагерей, перед ними встал сложный выбор: кого отправить в решающее путешествие к вершине?

В большинстве случаев на такой вопрос было бы легко ответить: право на финальный рывок получают самые сильные альпинисты. Но врач экспедиции сообщил Родриго, что все члены его команды и проводники-шерпы в отличной для восхождения форме. Кроме того, добраться до вершины хотелось всем. В команде были и альпинисты, покорившие Эверест, и новички, впервые оказавшиеся в Гималаях, и люди, которым, скорее всего, не представился бы второй шанс на подъем, и те, кто мог сюда вернуться. Ситуация была необычной – все члены команды хотели и могли преодолеть последний этап подъема.

Решение должен был принять Родриго, и он сделал то, чего никогда не делал раньше и на что вообще нечасто решаются лидеры таких опасных экспедиций. Он собрал всю команду и спросил – кто, по их мнению, должен подняться на вершину? После долгого обсуждения, анализа достоинств и недостатков каждого альпиниста самый младший член команды, Эухенио Гузман по кличке Кико, выдвинул необычное предложение. А что если им всем совершить восхождение? Это была авантюрная идея. Подъем к самой вершине горы очень опасен, и любой лишний человек ставил под угрозу жизни всех членов группы. Родриго знал об этом не понаслышке – в предыдущей экспедиции на Эверест он потерял друга. Тем не менее он был готов выслушать идею Кико.

Обсудив некоторые логистические вопросы, Хордан взял на себя ответственность дать всем 15 членам команды и шерпам шанс на финальный подъем. Одна группа должна была совершить восхождение в первый день, а вторая – на следующий. Родриго был уверен в своем решении, но после того, как первая группа успешно справилась со своей задачей, засомневался. Он мог бы объявить, что пик покорен, и отменить второй подъем. Однако после повторной оценки ситуации решил все-таки следовать плану и лично дождался спускавшуюся с вершины вторую группу в четвертом лагере.

Родриго показал себя блестящим лидером именно потому, что думал обо всей команде и умело оценивал вклад каждого в общее дело, включая и самих альпинистов, и шерпов, которых обычно считают всего лишь носильщиками багажа за иностранными туристами. Умение участников или лидера выжать из команды все, на что она способна, укрепляет боевой дух компаньонов и повышает их продуктивность и креативность. Правда, сказать это гораздо проще, чем сделать.

Каждый человек в команде имеет собственную точку зрения, стиль работы и цели. Нам часто кажется: мы знаем, чего хотим от других, но стоит возникнуть нестандартной ситуации, и мы начинаем гораздо больше ценить совершенно другие навыки, умения и черты характера. Родриго Хордан попросил психолога проанализировать состояние его команды до и после подъема на гору Лхоцзе. К его удивлению, списки тех, кто вызывал в остальных наибольшую уверенность до экспедиции и после нее, не совпадали. Эта история демонстрирует, как важно понимать всех членов своей группы и уметь предсказывать их поведение в различных обстоятельствах.

К сожалению, у меня не было ни времени, ни средств, чтобы отвезти студентов в Гималаи и посмотреть, как они поведут себя в экстремальных условиях. Поэтому пришлось придумать альтернативный способ, чтобы показать важность командной работы. В Гарвардской школе бизнеса как раз разработали компьютерную игру, имитирующую подъем на Эверест. Команда в ней состоит из пяти человек (лидер, врач, фотограф, эколог и бегун на длинные дистанции), которые должны добраться до вершины, пройдя через пять лагерей.

На каждом перевалочном пункте по пути к вершине участники должны оценить ряд игровых параметров – здоровье членов команды, прогноз погоды и количество съестных припасов. Иногда им приходится сталкиваться с экстренными ситуациями, например ненастьем или травмами. На любом этапе игрокам нужно принимать множество решений: как распределить ограниченные ресурсы, стоит ли оставить кого-то из участников группы в лагере, забрать ли его с собой. Кроме того, как и в реальной жизни, у каждого игрока есть собственные цели, которые иногда вступают в конфликт с целями команды.

Имитация подъема на Эверест длится 60 минут, и еще час после нее отводится на обсуждение. Это упражнение показывает участникам, с какими проблемами они могут столкнуться, пытаясь выполнить сложное задание в условиях конфликта интересов и непредсказуемой среды. К концу игры становится ясно, что команды, члены которых обменивались информацией, делились общими и личными целями и вели эффективную коммуникацию, чаще добивались успеха. Кроме того, упражнение показало, насколько сложной может быть командная работа, особенно в стрессовых ситуациях. Несмотря на то что в начале пути хочется взять с собой как можно больше людей, впоследствии оказывается сложно задать им общее направление.

Существует множество эффективных способов подготовки людей к творческой работе в команде. Один из моих любимых называется «Шесть шляп». Этот метод разработал Эдвард де Боно, знаменитый создатель концепции нелинейного мышления. Модель описывает шесть ролей, которые мы можем играть в команде, и показывает преимущества каждой из них[57]. Я рассказываю студентам об этой методике в самом начале курса, чтобы они могли использовать ее в дальнейших занятиях – да и в дальнейшей жизни тоже.

В модели де Боно роли, исполняемые человеком в команде, представлены в виде разноцветных шляп. Большинство людей имеют один доминирующий и пару дополнительных цветов.

• Предпочитающий факты и логическое мышление игрок надевает белую шляпу.

• Любитель генерировать новые идеи надевает зеленую шляпу.

• Участник, который принимает решения, опираясь на интуицию, надевает красную шляпу.

• Самый организованный и точно соблюдающий процедуры надевает синюю шляпу.

• «Адвокат дьявола», критикующий то, что не будет работать, надевает черную шляпу.

• Романтик, мечтающий сделать всех счастливыми, надевает желтую шляпу.

Чтобы показать студентам эффективность этой модели, я предложила им пройти небольшой тест и определить основной рабочий стиль. В основном люди и без всяких тестов знают, какой цвет предпочитают в одежде. Я попросила студентов прийти на занятие в майке цвета их воображаемой шляпы: так мы легко смогли увидеть весь спектр стилей и подходов. Разделив учащихся на команды по шесть человек, я выдала каждому по настоящей шляпе с кисточками разных цветов. В течение двухчасового занятия они могли менять эти кисточки, чтобы показать остальным, какую роль отыгрывают.

Каждая команда получила свое задание, во время обсуждения которого студенты могли попробовать себя в различных ролях. Для начала все участники примерили шляпы одного цвета – белую, потом зеленую, потом синюю и так далее. Затем я разрешила им менять цвета по своему усмотрению, чтобы почувствовать, какие из них кажутся более комфортными, а с какими им неуютно. В итоге студенты составили представление обо всем спектре ролей, которые они могли отыгрывать в команде, и научились менять их так же быстро, как кисточки на шляпах.