Книга Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса - Лиор Арусси

♦ Технологические тенденции. Достаточно ли внимания вы уделяете технологиям, которые сегодня используют ваши клиенты и конкуренты? Какие технологии вредят другим идеям и могут ли они оказать негативное воздействие на вашу? Используете ли вы инструменты, которые позволяют вашим клиентам находить и предлагать новые решения?

♦ Конкурентные тенденции. Вы живете не в вакууме. Ваши конкуренты используют собственную стратегию и изменяют ситуацию на рынке. Внимательно следите за их тактикой.

Цель этого задания не только в том, чтобы помочь вам понять, как новые тенденции и технологии повлияют на эффективность и актуальность перемен или на ваше поведение, а в том, чтобы вынудить вас подойти к принятию решения с позиции CEO. Оно должно помочь вам осознать трудности, с которыми сталкивается руководитель, и сделать соответствующие выводы, которые обеспечат стабильность вашего самоощущения, роста и процветания.

Каждый из названных критериев может оказывать непосредственное влияние на то, как вы определяете собственную стратегию и взаимодействуете с коллегами и клиентами. Кроме того, они должны нацелить вас на повышение эффективности в будущем, хотя никогда не дадут вам конкретных рекомендаций. Принимать решение вам придется самостоятельно.

Помните, что смелую, объективную оценку ситуации нельзя заменить ничем. А это означает, что никто вместо ВАС не сможет взглянуть в лицо реальности.

Эмоциональное отрицание

Недавно одна страховая компания затеяла грандиозную модернизацию. Прежде чем приступить к действиям, члены команды, отвечающей за осуществление программы перемен, провели детальный анализ ситуации, похожий на упражнение «Поставьте себя на место нового CEO», только в более широком масштабе. Все признаки указывали, что они на верном пути. Высшее руководство было полностью на их стороне.

Заручившись полной поддержкой сверху, они активно приступили к делу… только чтобы обнаружить, как энтузиазм почти сразу начал угасать.

Почему?

Один из топ-менеджеров оценил ситуацию следующим образом: «Мы ведем себя как алкоголик, который сам пришел в реабилитационный центр, но в глубине души надеется, что врачи принесут ему выпить».

В его словах было много горькой правды. Факты, что называется, нанесли им удар прямо между глаз. Руководители признали необходимость провести анализ ситуации. А также согласились со всеми фактами. Их рациональный интеллект решительно требовал перемен, но их эмоциональный интеллект отчаянно воспротивился изменениям.

На то была веская причина.

Они сделали первый шаг на избранном пути, но этот шаг, который мы называем «Рассмотрите причины!», далеко не единственный. Руководителям страховой компании хватило смелости, чтобы посмотреть в глаза правде, но они еще не готовы справиться с глубинным отторжением изменений. Как это сделать, я расскажу в следующей главе.

Глава шестая

Проведите анализ!

Не знаю, как вам, но мне приходится смотреть в глаза правде всякий раз, когда я встаю на весы. И я ненавижу эту правду. Причиной лишнего веса становится мое невнимание к тому, что я ем, и пренебрежение к занятиям фитнесом. Килограммы высвечиваются перед моими глазами неоновыми цифрами. Но осознание проблемы не побуждает меня к разумному выбору. (На деле я часто поступаю наоборот, пытаясь найти утешение в первых попавшихся под руку вкусностях.)

Во время работы над «Шагом 1. Рассмотрите причины!» я просил вас отложить в сторону эмоции и страхи. Теперь я прошу вас дать им полную свободу. Если вы не поймете, как ваши ощущения удерживают вас от перемен, вы не сможете успешно двигаться вперед.

Само по себе рациональное решение не превратит вас в поборника перестройки. Ваш разум все равно будет противиться переменам, и чем ближе вы продвинетесь к их осуществлению, тем более агрессивным будет его сопротивление. (Почему я это утверждаю? Потому что если бы это было иначе, то вам бы не потребовалась эта книга.)

На мой взгляд, сейчас самая трудная фаза процесса. Лишь немногие готовы признать, что наш «нежный» ум, порождая эмоции, упорно игнорирует суровые факты. Ни одна команда-лидер не желает, чтобы ее тщательно проработанная, многообещающая стратегия подверглась влиянию эмоций рядовых сотрудников: «Это бизнес, тут не может быть ничего личного».

Но в реальности все иначе. Именно душевные порывы часто играют определяющую роль в том, будет ли реализована стратегия инноваций. Эмоции имеют значение. Они выполняют функцию кровеносной системы изменений.

Традиционные подходы к переменам начинаются с постановки такого вопроса: «Что послужит залогом успеха?» Вместо этого наша команда использует другой вопрос: «Что не дает людям осуществить перемены?»

Это означает, что мы перестаем фокусироваться на будущем и направляем все внимание на прошлое.

В большинстве случаев предыдущие уроки и опыт работы с практически такими же нововведениями затуманивают наше зрение и мешают хорошо рассмотреть предлагаемые изменения. Следовательно, одного лишь представления о прекрасном будущем недостаточно, чтобы сделать нас более открытыми к переустройству.

Прежде чем приступить к разработке новых навыков, мы должны сформировать в себе эмоциональную готовность.

Многие находят подобный подход к переменам сложным. Возможно, они слишком долго откладывали изменения и теперь боятся, что если не будут действовать с максимальной энергией, то новшества не приживутся. Или они становятся инициаторами реконструкции и хотят в срочном порядке вовлечь в этот процесс как можно больше участников.

Если вам не терпится взяться за дело, мы должны вас предостеречь: опыт показывает, что игнорирование эмоционального аспекта часто ведет к торможению результата. Новые модели поведения неустойчивы, и эффект их воздействия накапливается постепенно. Поспешность не приведет к получению желаемого.

На данном этапе реализации новой стратегии или усвоения процесса вам или вашей команде важно проанализировать факты и добиться ясного понимания того, к чему приведут перемены, а также какими последствиями чревато решение оставить все как есть. Но даже после подобного анализа у вас наверняка останется несколько веских и убедительных возражений, требующих преодоления. Давайте посмотрим, знакомы ли вам следующие «отмазки»:

♦ «Куда там! Это глупо. Такие вещи никогда не работают». Как известно, лучшая защита – это нападение, и такой прием используется, чтобы посредством категорического отрицания подавить идею обновления в зародыше. Называя идею глупой, вы не оставляете ей никаких шансов в будущем.

♦ «Если бы люди действительно хотели этого, они бы сказали». Это одна из моих любимых отговорок. С ее помощью можно переложить ответственность на клиентов и одновременно дать понять, что, раз они промолчали, значит, это плохая инициатива.

♦ Каждому, кто использует такое высказывание, мой вопрос на засыпку: «Вы внимательно прислушиваетесь к клиентам? Может быть, они уже не раз говорили вам, что хотят чего-то подобного». Но это не единственная проблема с подобной отмазкой. Дело вот в чем: пока вы будете ждать, что ваши клиенты вам что-то посоветуют, они могут передать свою идею вашим конкурентам.