Книга Управление контент-маркетингом. Практическое руководство по созданию лояльной аудитории для вашего бизнеса - Джо Пулицци

Но мир изменился. Пять или шесть лет назад такое небольшое число жалоб после выхода на рынок нового продукта могло остаться незамеченным, поэтому столь крупный бренд, как P&G, мог бы чувствовать себя в безопасности. Но сегодня, действуя подобным образом, вы рискуете не меньше, чем при запуске фейерверка на нефтяном месторождении. Конечно, существует вероятность, что вы просто насладитесь фейерверком, но при этом велик риск возникновения огромного пожара.

Анализируя данную ситуацию, многие специалисты по маркетингу и социальным медиа указывали, что сотрудники P&G могли использовать контент и каналы социальных медиа, чтобы сообщить о предстоящих изменениях и ответить на вопросы потребителей. Учитывая масштаб компании, нет сомнений, что, несмотря на негативные отзывы, маркетинговая ошибка не помешала выходу товара на рынок, по крайней мере в такой степени, с которой компания P&G не могла бы с ней справиться, потратив часть своего ежегодного дохода в 9 миллиардов долларов. Главный урок, который мы можем извлечь из приведенного примера, – необходимость в согласованности процессов. Для успеха мероприятий в сфере контент-маркетинга очень нужна поддержка при выходе на рынок. Поэтому, как ни назови такую ситуацию: «ошибка» или «упущенная возможность», – в любом случае для успешного контент-маркетинга требуется грамотная поддержка новых проектов.

Пример 2. Компания JetBlue переписала историю

10 августа 2010 года рейс 1052 авиакомпании JetBlue прибыл из Питтсбурга в международный аэропорт имени Джона Кеннеди в Нью-Йорке. То, что произошло потом, стало предметом активных обсуждений: стюард Стивен Слейтер вступил в конфликт с пассажиркой из-за ее отказа пристегнуть ремень безопасности. В ответ она ему нагрубила.

Когда самолет приземлился, Слейтер взял микрофон и высказал все, что он думал об этой женщине (не стесняясь в выражениях), затем схватил пиво из камбуза и соскользнул вниз по трапу экстренной эвакуации. Вечером Слейтера арестовали и выпустили под залог в 2500 долларов. На следующее утро он стал народным героем.

В течение часа после происшествия на страницу компании JetBlue в Facebook поступили тысячи сообщений. Некоторые требовали, чтобы Слейтера не увольняли с работы. Другие говорили, что все стюарды компании JetBlue ужасно относятся к пассажирам. Почти все сообщения носили негативный характер. Что же предприняла компания JetBlue в течение нескольких часов после инцидента? Ничего.

Похоже это на тест «Кобаяши Мару»? Несмотря на все наши старания правильно рассказать историю, бывают случаи, когда мир начинает рассказывать ее вместо нас. В результате герой бренда компании оказывается в сложной ситуации. Неужели маркетологам придется смириться с тем, что иногда общение с клиентами становится неуправляемым, а платформы для контент-маркетинга превращаются в место разгула ненависти?

Ваш выход, капитан Кирк.

Ситуация с JetBlue показала: даже сложную (по мнению большинства) проблему можно обернуть в пользу бренда. Поскольку в течение нескольких часов после инцидента компания не сделала никаких заявлений, многие пользователи решили, что этого требуют адвокаты. Некоторые даже интересовались, существует ли законный способ остановить волну негатива, поднятую в интернете.

Но затем, во второй половине дня 11 августа, JetBlue разместила в блоге насмешливо-ироничное сообщение под названием «Иногда неприятные новости касаются нас». Текст был коротким и по существу.

В нем говорилось, что компания не может делать заявления об инциденте (поскольку ведется расследование и необходимо уважать частную жизнь сотрудника). Также давалась ссылка на забавный фрагмент из фильма «Офисное пространство», демонстрирующий, что всем нам иногда хочется разбить несколько факсов. Но одновременно в сообщении утверждалось: в JetBlue работает 2300 других, внимательных и уважительных сотрудников. Все они продолжают заботиться о пассажирах. Одним словом, компания JetBlue, по сути, изменила правила проведения теста. Сотрудники переписали историю, которая уже была рассказана кем-то другим.

Наблюдать за тем, что происходило в течение нескольких следующих дней, было очень интересно. Общественное мнение понемногу менялось. За несколько дней в блоге появились сотни комментариев. Сотрудники компании иногда вмешивались в обсуждение, но только чтобы исправить фактические ошибки или погасить разгорающийся скандал. Такое поведение типично для героя кинофильма, который совершенно спокоен, когда на соседних крышах поблескивают стволы винтовок.

Довольно скоро блогеры и пресса обратили на это внимание. Питер Кафка в своем блоге AllThingsD написал о «возвращении» JetBlue. В сообщении в блоге MarketingVox говорилось, что компания, «кажется, пережила» этот кризис. В течение следующей недели страница JetBlue в сети Facebook (благодаря напоминаниям, что посетители могут перейти в блог и оставить комментарии там) быстро вернулась к нормальной работе.

Почему действия компании оказались столь эффективны? Как они смогли изменить условия, казалось бы, заведомо проигрышного теста? Главным фактором, безусловно, оказался отлаженный процесс общения, в котором выделялось несколько ключевых особенностей:

1. В компании дождались правильного момента. Сотрудники JetBlue действовали не слишком быстро, но и не очень медленно. Это была не спонтанная реакция, а «корпоративная тишина». В отличие от предыдущего примера, когда персонал отреагировал чересчур оперативно, не получив необходимых фактов, в компании JetBlue ждали нужного момента. Возможно, именно юристы заставили отдел маркетинга воздержаться от комментариев.

2. JetBlue стала главным героем, которого по-новому представили привычному рынку. Благодаря всего одному сообщению Стивен Слейтер перестал быть главным действующим лицом этой истории – его место заняла компания JetBlue. В сообщении не было написало «некоторые стюарды ведут себя плохо» или «иногда сотрудники слетают с катушек». Там говорилось: «Иногда неприятные новости касаются нас».

3. Главный герой истории получил новый призыв к действию. Руководство JetBlue дало понять: оно понимает недовольство людей. Но и общественности следует помнить: в компании работает еще 2300 сотрудников, которые помогают пассажирам благополучно добраться до места назначения. Поэтому необходимо двигаться дальше.

4. В компании смогли правильно подать историю для типовых персонажей. Сообщение было сделано не в стиле, свойственном юридическим документам. То есть не было написано: «Соблюдение правил Федерального управления гражданской авиации предполагает заботу о безопасности…» и т. д. Кроме того, компания не капитулировала и не бросила своих сотрудников на произвол толпы. Она балансировала между популярным мнением и тем, что «да, иногда работать трудно, но у нас есть 2300 других прекрасных сотрудников, которые готовы позаботиться о пассажирах».

5. В JetBlue использовали стратегические каналы продвижения контента, чтобы перевести разговор в нужное русло. Всем заинтересованным участникам предложили продолжить обсуждение в блоге компании.