Книга Scrum. Революционный метод управления проектами - Джефф Сазерленд

Мне нужны энергичные группы – команды, которые, расходясь по рабочим местам после ежедневных собраний, прекрасно осознают, какие перед ними на этот день стоят основные задачи. Один участник услышит от другого, что на решение задания потребуется день, но кто-то третий может знать, как добиться того же за час, если работать вместе. Я хочу, чтобы команды после собраний говорили себе: «Возьмемся за дело. Давайте выполним это». Необходимо, чтобы команда хотела стать великой.

Обычно я говорю всем группам, и большим, и маленьким: «Вы хотите вечно быть отстоем? В чем движущая сила вашей жизни? Ведь вы знаете, это дело выбора. Никто из вас не обязан становиться великим». Команде нужно потребовать от себя стать великой.

В компании Easel в моей первой скрам-команде мы ввели ежедневные собрания в третьем спринте. На тот спринт мы запланировали четыре недели работы – объем приблизительно такой же, как в прошлом месяце. Мы выполнили ее за неделю. Улучшили результат на четыреста процентов. В ту первую пятницу все члены группы, переглянувшись, дружно сказали: «Ну ничего себе!» В тот момент я понял, что, похоже, приблизился к разгадке.

Раз за разом

В ту самую пятницу, во время третьего спринта, в Scrum было привнесено первое усовершенствование. В этом состоит идея разработки методикой Scrum. Иногда мне случалось видеть, как высокодисциплинированные команды повышали свою производительность в восемь раз. Что, безусловно, делает Scrum революционным подходом. Вы можете получить быстрее и дешевле больший объем выполненной работы – в два раза больше работы за половину времени. И помните, время важно не только для дела. Время – ваша жизнь. Поэтому не следует впустую расходовать его – это сродни медленному самоубийству.

Scrum, по сути, меняет ваше отношение ко времени. Если вам какое-то время придется существовать в такой системе координат, как спринты и собрания на ходу, вы перестанете считать время линейной категорией. Вы поймете, насколько оно по сути своей циклично. Каждый спринт предоставляет возможность сделать что-то совершенно новое. Каждый день – это шанс стать лучше. Scrum формируется у нас целостное мировоззрение. Человек, выбравший Scrum, будет ценить каждое мгновение как часть повторяющегося цикла дыхания жизни.

Меня всегда приводило в отчаяние, как долго может продолжаться ремонт дома. Мы с женой всегда напоминали друг другу: ремонт займет вдвое больше времени и обойдется вдвое дороже, чем мы планируем. Если повезет. Я уверен, вам, как и мне, не раз приходилось слышать душераздирающие истории: ремонт кухни, растянувшийся на шесть недель вместо двух обещанных, в результате семья более месяца питалась фастфудом; работа электрика, продлившаяся в три раза дольше; мелкий ремонт, который, казалось, не кончится никогда. Пару лет назад мой друг и коллега по гибкому подходу Элко Растенбург за ужином рассказал мне, что решил перестроить свой дом – полностью весь, от чердака до подвала. Он собирался отремонтировать все комнаты, провести новую проводку, заменить всю технику, ну и обновить везде краску. Срок работ – всего шесть недель.

Мы все посмеялись и завалили Элко собственными печальными рассказами о ремонте.

– Шесть недель на целый дом? – воскликнул я, хохоча. – Нереально. У меня на кухню ушло шесть недель, хотя мне и обещали управиться за две. Ты до конца года будешь жить в гостинице.

– А вот и нет, – ответил он. – Все будет вовремя и в рамках бюджета. Я собираюсь применить Scrum.

Тут я заинтересовался, ведь это была идея использования методологии в сфере, не имеющей никакого отношения к высоким технологиям. Примерно через полгода я снова встретился с Элко и спросил его, как идут дела. «Отлично, – ответил он. – Шесть недель день в день. Теперь мой сосед собирается, но это совсем другая история».

Вот как было дело. Элко решил заставить наемных рабочих трудиться по принципу скрам-команды. Он подготовил проекты на неделю, которые должны были довести до состояния «Сделано», а в их трейлере, припаркованном перед его домом, он повесил скрам-доску, полную стикеров с задачами. Каждое утро он собирал плотников, электриков, сантехников и всех остальных, кто был нужен для этого спринта, и они проговаривали, что было сделано накануне, что будет сделано сегодня и что мешает им двигаться вперед.

Элко сказал, что такой подход заставил их думать иначе и обсуждать проект совсем с другой точки зрения, не так, как они делали раньше. Сантехники и плотники обсуждали, как они могут помочь друг другу работать быстрее. Нехватка материалов обнаруживалась до того, как их отсутствие замедляло процесс. Самым главным плюсом ежедневных собраний стало то, что они освободили работников от зависимости. На любом строительном проекте огромное количество времени тратится на ожидания, когда будет завершена одна часть работы. Чаще всего разные фазы ремонта требуют различных навыков. Например, проложить электропроводку и установить стеновые панели. Благодаря ежедневным собраниям удавалось собрать всех людей в одной комнате, где они быстро решали, как им работать вместе единой командой. Они перестали ощущать себя отдельными мастерами, обладающими каждый своим навыком, теперь они стали командой, стремящейся к тому, чтобы передвинуть проект в колонку «Сделано». И это сработало. Спустя шесть недель работы были закончены. Семья Элко вернулась в отремонтированный дом. Жизнь была прекрасна.

Когда он рассказал мне все это, я был удивлен и поздравил его с тем, что у него работали отличные мастера. «Погоди, – сказал он мне, – это еще не вся история».

Один из соседей захотел сделать такой же ремонт у себя дома. Они жили в старинном голландском городе, и дома были построены приблизительно в одно и то же время по одному и тому же плану. Сосед увидел, как прекрасно и быстро рабочие справились с ремонтом у Элко, и решил повторить это чудо у себя. Он пригласил тех же мастеров, но на сей раз ремонт продолжался три месяца. Те же люди. Такой же дом. Такая же работа. Вдвое больше времени и вдвое больше денег. Разница заключалась в одном: сосед не использовал Scrum. Проблемы, которые при методике Scrum выявляются на ранних этапах, не обнаруживались до тех пор, пока не становилось слишком поздно. Мастера работали без согласования друг с другом и были вынуждены ждать, когда закончатся одни работы, чтобы приступить к другим. В результате соседу ремонт обошелся в два раза дороже, причем, по сути, платил он за ожидание.

Подумайте о своей работе. Сколько времени вы тратите на ожидание, пока кто-то другой выполнит свою часть проекта, пока вы получите нужную информацию или просто из-за того, что пытаетесь взвалить на себя слишком много? Может быть, вам нравится находиться на работе целый день? Что касается меня, то я охотнее займусь серфингом.

Подведем итоги

• Время конечно. Обращайтесь с ним бережно. Разбейте вашу работу на части, которые могут быть выполнены за равные, жесткие и короткие промежутки времени, самое лучшее – от одной недели до четырех недель. И если вы уже подхватили вирус Scrum, называйте эти промежутки спринтами.

• Демонстрируйте или умрите. В конце каждого спринта у вас должно быть что-то сделано – что-то, что можно использовать (чтобы летать, ездить, вычислять).