Книга Великие, а не большие - Бо Берлингем

Другие компании из нашей выборки вряд ли можно назвать общественными центрами, но у них образовались такие же тесные связи с местным сообществом, а сотрудники так же серьезно относятся к этим отношениям. «У нас есть шанс стать частью местного сообщества, которого нет у большой компании с офисами в разных местах, – пояснил Вайнцвайг. – Расскажу вам одну историю. У нас есть интересный клиент, который ходит сюда с самого открытия. Он бывает у нас в магазине три раза в неделю. Это профессор с большими достижениями в биохимии, и недавно он отпраздновал свой 75-й день рождения. Он сказал сыновьям, что его единственное желание – чтобы в его честь назвали один из сэндвичей Zingerman’s. Сыновья связались с нами, и мы создали сэндвич специально для профессора и с его помощью, написав об этом в табличке, которую повесили в магазине. Мы собирались выставить его на продажу в субботу. В пятницу вечером я работал в Roadhouse, и его сыновья пришли туда с его бывшей женой, которая живет здесь, в Энн-Арборе. Они обсуждали сэндвич и роль, которую мы играем в жизни их отца. Потом я увидел его в субботу утром, и он был в восторге! Позже он послал нам письмо по электронной почте, похвалив нас за прекрасный сэндвич.

А ведь это не какой-то неудачник. Он очень успешный человек со всемирной славой в своей области, которая никак не связана с сэндвичами. Это отличный пример терруара: такие люди имеют большой вес в этом районе, и мы можем установить с ними такие отношения, потому что работаем здесь. Эти связи не получилось бы наладить, если бы нас здесь не было, а нас не было бы здесь, если бы мы росли так, как большинство компаний».

Такие тесные отношения с местным сообществом характерны для компаний, которые рассматриваются в этой книге; эта история иллюстрирует и еще один важный момент. У многих этих компаний отношения с сообществом пересекаются с отношениями, которые они строят с клиентами и сотрудниками. Важно, чтобы и они тоже были тесными.

Глава 4

Прочные узы

Обозреватель Pittsburgh Post-Gazette Мэрилин Макдевитт Рубин уже не понаслышке была знакома с Union Square Hospitality Group, когда однажды с четырьмя друзьями пришла на обед в Tabla. Это четвертый из ресторанов Дэнни Мейера, известный творческим использованием индийских трав и специй в американских блюдах. Рубин уже побывала в трех других – Union Square Café, Gramercy Tavern, Eleven Madison Park – и обнаружила, что еда там замечательная, а сервис безупречен; того же она ожидала от Tabla. Но безупречный сервис – не та цель, которой задается Мейер. Его рестораны стремятся обеспечивать то, что он называет «просвещенным гостеприимством». Рубин начала знакомиться с этим понятием, когда, сделав заказ в Tabla, через пару минут внезапно повернулась на стуле и наткнулась на официанта с подносом полных воды бокалов, которые он собирался поставить на стол.

«Я как будто видела все в замедленной съемке: поднос наклонился, вода выплеснулась из бокалов, и они полетели вниз, – написала потом Рубин в своей колонке. – Они обрушились на пол с оглушительным звоном, но другие гости сохранили спокойствие, не стали оборачиваться и смотреть. И тут со всех сторон набежали сотрудники ресторана со швабрами и ведрами, совками и щетками. Несколько человек подбежали ко мне с салфетками, чтобы промокнуть воду, которая пролилась мне на спину и грудь… Эта бурная деятельность заняла несколько минут, и вскоре стол был накрыт заново, появились бокалы и было налито элитное шампанское под собственной маркой в качестве подарка от ресторана, чтобы сгладить впечатление от неудачного начала обеда».

В любом ресторане такая реакция стала бы признаком превосходного сервиса, и Рубин была ей полностью удовлетворена. Но этим дело не ограничилось. Во-первых, пришел сам Мейер, чтобы предложить помощь. «Я сама виновата», – сказала Рубин.

«Я уверен, что вашей вины здесь нет», – ответил он. Рубин знала, что это совсем не так, но поняла, что Мейер пытается освободить ее от чувства вины, чтобы оно не мешало ей получить удовольствие от ужина. Это ему удалось. Рубин сообщила, что они с друзьями превосходно пообедали: «Мы в восторге, к нам отнеслись очень доброжелательно…»

Когда они направились в гардероб, официант, который уронил злополучный поднос, вышел из кухни и подошел с извинениями за свою неуклюжесть. «Я совершенно искренне заверила его, что все произошло из-за меня, – пишет Рубин. – Но, как и тот, кто принял его на работу, увидев в нем необходимую заботливость [для работы в ресторане Дэнни Мейера], он отказал мне в праве на чувство вины и любезно взял ее на себя».

Именно эту основную мысль Рубин сообщила почти миллиону читателей своей газеты.

Бизнес есть бизнес, и ошибки случаются даже в великих компаниях. Дэнни Мейер прекрасно это осознает. «Если человек найдет в своем ризотто винтик, то расскажет об этом всем своим знакомым, – однажды сказал он в интервью журналу Gourmet. – С этим я ничего не могу поделать. Зато я могу принять меры, чтобы после этой истории человек добавил: “А знаете, что в ответ сделал ресторан?”»

Именно поэтому превосходный сервис всегда был так выгоден с точки зрения бизнеса, какими бы средствами ни достигалась цель. Потрясающий сервис – вот источник легенд в отрасли, восхищенных отзывов в СМИ и устной рекламы, которая представляет собой самый эффективный инструмент маркетинга для компании. Однако принятая Мейером версия обслуживания немного отличается от обычной и исходит из другого источника. «Я понял, что у меня есть сильная, граничащая с неврозом потребность видеть, как люди проводят время в свое удовольствие». «Просвещенное гостеприимство» – так Мейер называет процесс, с помощью которого он добивается желаемого от сотрудников.

Один из авторов книги «В поисках совершенства» Том Питерс однажды отметил, что многие великие компании основаны людьми, у которых есть «не такой уж глупый пунктик». Вокруг него они и строят свой бизнес. Для Мейера это просвещенное гостеприимство. Он не отрицает важности традиционного сервиса, но расценивает его как комплекс специальных навыков. По его словам, в ресторане сервис подразумевает такие действия: быстро принять заказ; принести блюдо, пока оно не остыло; и, да, быстро убрать после того, как разбился целый поднос бокалов с водой. Людей можно научить делать все это, причем хорошо. С другой стороны, просвещенное гостеприимство – эмоциональный навык, требующий способности вызывать у клиентов ощущение, что вы на их стороне. Это мантра персонала ресторанов Мейера: дайте им понять, что вы на их стороне. «Вот так просто», – говорит он.

Может, и просто, но вовсе не легко. Возможности Мейера учить других просвещенному гостеприимству явно ограничены. Да, он может приводить примеры – например, рассказать об официанте, который видит, что клиенты никак не могут сделать выбор между двумя десертами, и приносит второй бесплатно. Или о менеджере, который предлагает передать клиентке забытую ей сумочку курьером либо с помощью Federal Express, а не просто хранить ее, пока она сама за ней не зайдет. Или о метрдотеле, который ставит розу на столик № 27 для супругов Найтли, зная, что они всегда заказывают этот столик на юбилей свадьбы, потому что за ним мистер Найтли сделал будущей жене предложение. Кроме того, Мейер может предоставить сотрудникам компьютерную систему, которая поможет им вспомнить эти и другие подробности: кто из клиентов ходит в ресторан постоянно; кто предпочитает, чтобы лед из шейкера для мартини подавали в отдельном стакане; кто казался особенно неприветливым, заказывая столик по телефону (рядом с его именем стоит обозначение «ЦВ» – «ценит внимание»). Но Мейеру не под силу воспитать в сотрудниках способность ставить себя на место других. Он не может научить их ощущать, как их действия затрагивают окружающих. Он не может внушить им желание стараться изо всех сил, чтобы клиенты уходили с превосходными впечатлениями – не только благодаря хорошему сервису, но и потому, что к ним «отнеслись очень доброжелательно». Наконец, Мейер не в состоянии передать им свое стремление к тому, чтобы каждый клиент получил удовольствие. Поэтому Мейер ищет в кандидатах эти качества и навыки – умение сопереживать и коммуникабельность, а другим он их обучает.