Книга Как думают великие компании. Три правила - Майкл Е. Рейнор

Работу с лицензиями International Rectifier тоже вела разумно, но она оказалась абсолютно контрпродуктивной. Ее прорывная технология полевых МОП-транзисторов (MOSFET) вышла на рынок под маркой HEXFET (полевой транзистор с гексагональными p-областями). Эта новинка оказалась настолько популярной, что IR не хватало мощностей и она предоставляла лицензии на эту технологию другим изготовителям. Это могло помочь в качестве временной меры, но IR (наверное, зачарованная кажущимися высокими цифрами ФР, связанными с доходами от лицензирования) сделала лицензирование главным элементом своей стратегии. К середине 1990-х ее патенты так или иначе охватывали 75 % рынка. Возможно, это было бы хорошо, если бы она действовала самостоятельно, но вследствие активного лицензирования ее ключевая, отличительная технология распространилась очень широко, и IR оказалась не в состоянии генерировать прибыли (абсолютные, в долларах), необходимые для реинвестирования в собственные мощности. В результате оказалось, что на товарных рынках IR приходилось конкурировать со своей собственной технологией, что оставляло ей слишком мало пространства для неценовой дифференциации.

Сознавая преимущества неценовой конкуренции, IR попыталась перейти от дискретных полупроводников к аналоговым, где она, пожалуй, могла бы занять более выгодную нишу. Но для этого требовались другие проектные и производственные ресурсы, и IR пришлось избавляться от многих своих старых активов, одновременно приобретая новые. В 2000–2004 гг. она осуществила восемь крупных приобретений, так что ее базисные активы увеличились на 70 %, и ей пришлось потратить более $400 млн на реструктуризацию.

История International Rectifier позволяет заключить, что ей удавалось хорошо приспосабливаться к окружающему экономическому и отраслевому контексту. В соответствии с общей для всей экономики тенденцией уменьшения диверсификации, в 1970-х гг. компания избавилась от своих неполупроводниковых предприятий. Затем, столкнувшись с ценовым давлением в своем прежнем сегменте и в консолидирующейся отрасли, IR искала сегменты, в которых она могла бы использовать свои возможности для неценовой дифференциации, и набирала силы, чтобы создать необходимые мощности и использовать эффект масштаба.

Почему же это не сработало? Соблазнительно было бы объяснить великолепные показатели Linear и Micropac в духе старых баек о преимуществах фокусирования бизнеса и естественного роста. В конце концов, существует давнее заключение исследователей, которое уже трансформировалось в народную мудрость: великие компании занимаются своими делами и избегают сделок. Конечно, истории компаний из этой тройки можно интерпретировать таким образом: Linear не купила ни одной копании, а у Micropac фокусирование бизнеса было необычайно высоким.

Но, как мы уже отметили в главе 1, некоторые «чудотворцы» были активными покупателями и имели довольно разнообразный ассортимент продукции, в то время как у некоторых «середнячков» бизнес, наоборот, был довольно сильно сфокусирован. И даже в случае с IR прямой экономический эффект от ее различных па был совсем не столь драматичным, как можно было бы предположить. Например, преимущество Linear над IR лишь на 5 % было обусловлено затратами IR на реструктуризацию, а приобретения IR, хотя и были существенными, не привели ни к каким ужасным последствиям в плане переплаты.

Гораздо важнее, на наш взгляд, было то, что совершаемые IR операции, по-видимому, были обусловлены требованиями отраслевой структуры и необходимостью «держаться на уровне». Однако успех – понятие относительное, а умение «держаться на уровне» далеко не идентично движению вперед и преуспеванию. Иными словами, ключ к успеху нужно искать не в противопоставлениях «фокусирование – диверсификация» или «органичное развитие – рост за счет приобретений». Скорее суть в том, чтобы формировать собственную неценовую конкурентную позицию, используя все доступные средства.

Менеджеры Linear всегда хорошо управляли компанией, но «чудотворцем» она стала, только встроившись в сегменты, в которых могла выделиться на общем фоне за счет неценовой стоимости. А весьма эффективное управление затратами в Micropac все-таки не позволило ей подняться выше статуса «стайера» из-за ограничений, обусловленных ее конкурентной позицией.

Следует отметить, что Linear и Micropac имели превосходные показатели РП и ОСА по сравнению с IR, но структурно преимущества у той и другой были существенно различными. Если преимущества Linear были связаны с несколькими составляющими РП и ОСА, то Micropac проигрывала по показателю валовой прибыли, но компенсировала это опережением по разным другим показателям. Это показывает, что преимущества своих относительных конкурентных позиций Linear и Micropac реализовали существенно разными способами. Linear использовала более высокие цены и низкие затраты при больших относительных объемах, чем у IR, что обеспечило преимущества во всех аспектах. Иными словами, Linear смогла преодолеть компромиссы, которые ограничивали возможности IR, и обеспечить клиентам более высокие уровни неценовой стоимости, а себе – отбор большей доли стоимости за счет более высоких цен и большую эффективность использования активов за счет больших относительных объемов.

Micropac, хотя по сравнению с IR тоже использовала главным образом неценовую конкурентную позицию, тем не менее не могла отбирать достаточно большую долю стоимости за счет повышения цен. Вместо этого она сфокусировала свою деятельность в одном сегменте, и даже в этом сегменте работала с ограниченным числом клиентов, чтобы минимизировать косвенные расходы (в частности, АХР и расходы на НИОКР) и базисные активы.

Таблица 9. Составляющие преимущества Linear и Micropac над IR

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Подчеркнем еще раз: средние показатели – это совсем неплохо. Не следует рассматривать International Rectifier как неэффективную компанию. Просто она действовала, реагируя на отраслевые запросы и изменения таким образом, который позволял ей оставаться рентабельной и развиваться, хотя и не на уровне выдающихся компаний. В нашей аналогии высота подъема у нее была не очень большой и ей не хватало потенциальной энергии. Мы объясняем это тем, что IR не смогла должным образом использовать преимущества, связанные с наличием собственных запатентованных конструкций, в рамках совместных НИОКР и активного лицензирования, и то и другое помешало ей эффективно использовать принцип «лучше» важнее, чем «дешевле» (IR имела ценовую конкурентную позицию – в отличие от Micropac и Linear). Кроме того, большая часть кинетической энергии у IR уходила на преодоление «трения», возникавшего при изменениях отраслевых сегментов и операциях слияния и поглощения, и оба этих фактора сводили на нет преимущество в доходах (цены у IR были ниже, чем у Micropac, а объемы меньше, чем у Linear). В результате рентабельность у нее оставалась средней.

Управление как эквивалент кинетической энергии

Пример Linear показывает необходимость наличия сильной конкурентной позиции для реализации преимуществ эффективного управления. А наша следующая тройка – из сферы производства медицинского оборудования – показывает, что и эффективное управление в равной степени необходимо для реализации преимуществ сильной конкурентной позиции.