Книга Ментальные ловушки на работе - Марк Гоулстон
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
«Один из ключей к успеху – уверенность в себе. А ключ к уверенности в себе – подготовка».
Артур Эш
Полезное пояснение. Будь готов – и заслужишь уважение окружающих; окажешься не готов – потеряешь его.
1. Вспомните момент, когда вы потеряли работу, упустили повышение по службе или благоприятную возможность улучшить свою жизнь только из-за того, что заранее не подготовились к важному испытанию. Постарайтесь вспомнить все как можно четче. Не ругайте себя, но постарайтесь вызвать в себе сильные эмоции.
2. Спросите себя: «Если бы мне выпал второй шанс, что надо было сделать иначе, чтобы это привело к положительному результату?» Даже если вы не получите второго шанса, мысли об этом не дадут вам забыть полученный урок.
3. Составьте план работы – с четким графиком и перечислением всех дел, которые вам необходимо завершить, чтобы в будущем быть лучше подготовленным. Как бы это ни было болезненно, возьмите пример с кого-то, кто справляется с работой лучше вас – и именно за счет тщательной подготовки. Что они делают такого, чего не делаете вы? (Как вариант, вспомните кого-нибудь из своих знакомых, кто всегда готовится к важным мероприятиям, и спросите себя, что бы он сделал на вашем месте.)
4. Если по прошествии двух недель вы никак не можете приступить к выполнению своего плана, не отчаивайтесь – и не сдавайтесь.
5. Если ничего не помогает, подумайте – может, есть смысл нанять профессионального тренера, который поможет вам сконцентрироваться на работе и будет проверять, насколько тщательно вы готовитесь к предстоящим делам. Тренеры нужны даже лучшим из спортсменов – возможно, и вам такой не помешает.
Боязнь увольнять
«Вашу жизнь портят не те люди, которых вы уволили, а те, которых вы не уволили».
Харви Маккей
Благодаря популярному реалити-шоу «Кандидат» и его ведущему Дональду Трампу, все мы можем поддаться низменным вуайеристским импульсам, наблюдая, как люди лезут из кожи вон, пытаясь получить работу у одного из самых хвастливых и самовлюбленных начальников на планете. (Порой просто диву даешься, на что только не идут люди, лишь бы мелькнуть на телеэкране.) Однако если отвлечься от его нарциссизма и криво сидящего парика, у Трампа есть один несомненный плюс (не считая его баснословных богатств): он умеет увольнять людей, которые ему не подходят.
Но хватает и противоположных примеров – многие менеджеры с огромным трудом увольняют плохих сотрудников. Помните Дебору, пиар-менеджера из главы 13? Она пыталась «спасти» несговорчивого коллегу, который затем всадил ей нож в спину (конечно же выражаясь фигурально), и в результате сама пострадала. Вместо того чтобы уволить Джо, она сама рисковала увольнением.
Конечно, объективно рассуждая, увольнять людей нелегко. Существуют законы против незаконного увольнения, и большинство организаций предпочитает избавляться только от совсем уж экстремальных личностей. И, тем не менее, многие фирмы страдают от того, что наняли неподходящего человека, особенно – на управляющую должность. Потерянные время, деньги и возможности наносят серьезный ущерб компании – ведь сначала нужно найти ошибку, затем уволить человека, найти ему замену, компенсировать нанесенный фирме урон и только потом бросаться вдогонку за конкурентами.
Основная проблема Деборы заключалась в том, что она не была способна на конфронтацию с негативными людьми (подробнее см. главу «Боязнь конфронтации»). Как менеджер, она не должна была потакать Джо. Вместо этого ей стоило обратить внимание на фактические результаты деятельности отдела (то есть доказуемые и однозначные факты) и отсеять Джо как недостаточно хорошего работника. Фигурально выражаясь, ей надо было сбросить балласт, пока он не утянул ее на дно.
«Давай много, ожидай много и, если не получил желаемого, – режь».
Том Питерс
Конечно, самый очевидный способ не нанимать плохих работников – убедиться, что на вас уже работают хорошие. Когда Эл Дорскинд уволил всех, кто работал на Universal Studios, он дал отделу кадров возможность отделить, так сказать, агнцев от козлищ – и нанять первых, избавившись от вторых. Многие из халтурщиков облегчили ему эту задачу, решив повторно не подавать заявления о поступлении на работу – в глубине души они понимали, что работали вполсилы.
Разумеется, большинство менеджеров не могут позволить себе такую роскошь, как массовые увольнения только для того, чтобы потом нанять обратно стоящие кадры. Однако самые лучшие возможности предоставляются, когда вы нанимаете нового работника и когда кто-то увольняется. Помните, важно отфильтровывать всех тех, кто:
• не проявляет инициативы. Такие люди пассивны и реактивны, а не активны;
• не хочет и не способен взять на себя обязательства. Такие сотрудники ожидают, что остальные будут делать за них всю работу;
• не хочет сотрудничать. У таких людей всегда найдется причина сказать: «Да, но…» – и отказаться участвовать в плане, разработанном другими;
• отказывается нести ответственность за личные решения, действия и их последствия. Такой человек не готов признать свою ошибку и не хочет расплачиваться за нее. Он считает, что достаточно простого: «Извините»;
• не способен учиться на ошибках. Все совершают ошибки. Но некоторые совершают одни и те же. Постоянно;
• не имеет воображения и нелюбознателен. Такой человек скорее будет жаловаться на то, что все плохо, чем предложит решение проблемы;
• не имеет четкой этики. Вы не можете себе позволить нанимать людей, которым не хватает трезвости ума, чтобы понять, что этически допустимо, а что – нет; честности, чтобы вести себя соответствующим образом; храбрости, чтобы призвать к ответу тех, кто поступает неэтично; и отваги остановить тех, кто глух к голосу совести.
Полезное пояснение. Если вы хотите дать фору своим конкурентам, то не держитесь за тех, кого по совести стоило бы уволить.
1. Если вы занимаетесь оценкой персонала, поставьте себе целью ответить на следующие вопросы:
• Нанял бы я этого человека еще раз? Почему?
• Если бы вы нанимали этого человека заново, то на какой должности он принес бы наибольшую пользу?
• Исходя из реальной компетенции сотрудников на сегодняшний день, в чем заключаются их самые сильные стороны? А в чем – самые слабые?
• Если вы пришли к выводу, что этот человек нужен компании, то как можно помочь ему максимально развить свой потенциал? (Рекомендую ознакомиться с книгой Маркуса Бакингема «Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса».)
2. Используйте опросник «Я – Он/а» (приложение 4).
Этот инструмент поможет вам в оценке персонала; он также упростит этот процесс, поскольку позволит вам оформить реалистичные ожидания относительно сотрудников. (Не путайте реалистичные ожидания с разумными. Разумные ожидания – логичны, реалистичные отражают то, что скорее всего произойдет в действительности. Например: разумно ожидать, что сотрудник освоит новую компьютерную программу. Но нереалистично ожидать, что ее освоит человек, с трудом разбирающийся в компьютерах вообще.) Вы можете использовать этот опросник, чтобы обсудить свои наблюдения с подчиненными и выяснить, в чем они согласны с вами, а в чем – нет. Также он может помочь вам определить, какие навыки требуют улучшения.
