Книга Искусство влияния. Убеждение без манипуляций - Джон Уллмен
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Готовность подчиниться влиянию означает открытость ума и сердца. Люди склонны быть откровенными с теми, кто не таится от них. Они открывают свое сердце тем, кто позволяет коснуться деликатных струн своей души. Если вы хотите усилить свое влияние на людей, видящих ситуацию иначе, уязвимость приводит к лучшим результатам, чем черствость. Однако подчиниться чужому влиянию порой сложнее, чем кажется, особенно когда: 1) у вас добрые намерения; 2) вы пытаетесь поступить правильно; 3) вы проделали подготовительную работу. В этой ситуации вы убеждены в своей правоте. Вы считаете свои мотивы позитивными и предвидите возможность полезного результата, если другие начнут следовать вашей точке зрения. Поэтому вы полностью концентрируетесь на том, чтобы оказать влияние на других, а не на том, чтобы осознанно попасть под их влияние. Кроме того, в стрессовых ситуациях открыть свои мысли другим людям довольно непросто. Когда вы напряжены, легко обвинить другого человека в том, что вы не можете на него повлиять. Например, вы можете думать так:
«Этот человек меня не слушает».
«Эти люди не замечают ценности моего предложения».
«Этот человек стоит у меня на пути».
«Эти люди подрывают мою точку зрения».
Когда вы верите, что проблема связана с другими людьми, то неминуемо сконцентрируетесь на том, чтобы изменить их. Например, вы говорите себе:
«Мне необходимо заставить этого человека слушать меня».
«Мне нужно позаботиться о том, чтобы слушатели осознали ценность моего предложения».
«Я должен отодвинуть этого человека со своего пути».
«Мне необходимо предотвратить противодействие моей точке зрения».
Если вы общаетесь с людьми таким образом, то рискуете показаться им закрытым и чересчур потворствующим собственным желаниям. Сами себе вы кажетесь полезным, честным, искренним, однако другие видят вас корыстным и эгоистичным.
Чтобы понять, почему так происходит, попробуйте посмотреть на ситуацию с другой стороны. Что вы думаете, когда кто-то пытается повлиять на вас, будто имеет ответы на все вопросы и рассчитывает на то, что вы будете послушно исполнять чужие приказы? Например:
• Нравится ли вам, когда ваш собеседник считает свои рассуждения логичными, а ваши – нет?
• Нравится ли вам, когда другие считают себя рациональными, а вас – нет?
• Нравится ли вам, когда другие считают себя правыми, а вас – нет?
Разумеется, все это вам не нравится. Но точно так же это не нравится другим людям, когда вы ведете себя с ними подобным образом.
Если собеседники не воспринимают вас как человека, готового подчиниться чужому влиянию при обсуждении непростых и неоднозначных вопросов, вы теряете доверие и связь с ними. Им кажется, что вы заранее запрограммированы на отказ и извлечение из ситуации собственной выгоды. И, как показывает наша следующая история, вы рискуете принять неверные решения.
Мэрилин Там успела поработать во многих известных компаниях. Она руководила деятельностью компании Aveda, а также была президентом Reebok Apparel и Retail Group. Однако одна из ее любимых историй о влиянии связана со стартовым периодом в ее карьере – концом 1980-х годов. В те времена Мэрилин возглавляла одно из подразделений региональной сети магазинов одежды. Кто-то предложил ей поговорить с парнем из Орегона, который хотел создать и развить сеть специализированных магазинов. Его звали Фил Найт, и он руководил компанией Nike. Мэрилин очень заинтересовалась этой идеей. Она работала с традиционными магазинами, и ей неожиданно представился шанс сделать что-то новое и необычное, причем в самом начале карьеры.
Как только она взглянула на продукцию Nike – сразу же увидела проблему. Компания полагалась на огромную популярность своей обуви, соответствовавшей самым высоким стандартам качества. Однако этого нельзя было сказать о продаваемых одежде и аксессуарах. Как показалось Мэрилин, Nike просто заказывала дешевую одежду, наклеивала на нее свой ярлык и продавала по ценам премиального сегмента.
Мэрилин знала, что такие действия способны разрушить репутацию компании и вызвать массу проблем. Готовясь к встрече с Филом Найтом, Мэрилин размышляла о четырех принципах, в соответствии с которыми привыкла строить свою работу:
1. Говорить правду.
2. Формировать партнерские отношения.
3. Совершать большие ошибки.
4. Погибать от собственного оружия.
Она понимала, что встреча с Найтом будет непростой. Если она скажет правду, то ситуация станет некомфортной и, возможно, встреча окажется последней. Вместо того чтобы стать партнером Найта, она имела все шансы совершить большую ошибку и погубить все собственными руками, причем при первом же знакомстве.
Мэрилин полетела в Орегон, и ее интервью прошло на удивление хорошо. Настолько хорошо, что Найт тут же предложил ей работу. Однако на это она ответила: «Я очень хочу работать с вами, однако если вы откроете магазин сейчас, то потерпите серьезную неудачу». Эти слова не понравились Найту, и, как рассказывала нам Мэрилин, «после этого встреча довольно быстро завершилась». Она полетела домой, чувствуя, что упустила отличную возможность, но при этом смогла не отказаться от своих принципов. Через несколько недель в ее доме раздался телефонный звонок. Звонил Фил Найт.
Он сразу же сказал ей: «Я подумал над вашими словами и провел некоторые исследования. Вы правы. Давайте не будет открывать магазин прямо сейчас. Опишите мне, какими вы видите одежду и аксессуары, соответствующие стандартам и репутации Nike».
Так она и поступила. В ходе этого процесса она помогла трансформировать одежду и аксессуары из второстепенных товаров в ключевые атрибуты репутации и успеха Nike.
Итак, Фил Найт отчасти решил поддаться чужому влиянию, и на империю Nike не опустилась кромешная тьма.
Мудрое решение Фила Найта спасло Nike от ошибки, способной разрушить всю сеть магазинов. Известно бесчисленное множество сценариев, в которых готовность человека сознательно поддаться чужому влиянию (вместо постоянного настаивания на своем) позволяет ему избежать фатальных ошибок.
Один из способов избежать ошибки состоит в том, чтобы замечать моменты, когда ваш внутренний голос подзадоривает вас: «Я выигрываю этот спор», или, наоборот, сокрушается: «У меня слишком слабые аргументы». Самое важное правило, которое нужно помнить в подобных случаях, звучит так: для усиления своего влияния на других людей не пытайтесь их переспорить. Вместо этого старайтесь завоевать их умы и сердца.
Попытка найти нужные аргументы предполагает, что вы спорите, а это – прямой путь к неудаче. Начиная спорить, вы запускаете у своих собеседников механизм, вынуждающий их защищаться или пытаться взять над вами верх. Довольно быстро дело доходит до соревнования – и в этом случае ваша страстность и знания помешают достичь прогресса. («Он привел важный аргумент. Теперь мне нужно найти что-то не менее значительное».) Если эго берет верх над сутью разговора, то рано или поздно вы проиграете.
