Книга 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции - Кайхан Криппендорф

align="left">Цель: Победить в этой войне Победить в как можно большем числе войн

Резюмируем. Применение даосской точки зрения, когда изменение считается непрерывным и бесконечным, может показаться неестественным. Однако это может позволить нам перехитрить конкурентов — не потому, что данная точка зрения правильна, а потому, что она другая и поэтому расширяет нам поле для творчества. Компании, принимающие эту точку зрения, с большим комфортом всматриваются дальше в будущее. Часто они создают впечатление, что принимаются ошибочные решения, но в долгосрочной перспективе именно эти решения оказываются победными. Как результат, они мыслят на шаг вперед конкурентов. Они уже сейчас готовятся к следующей игре, которая начнется, когда до конкурентов «дойдет».

Стратагема 19. Наблюдать за пожаром с противоположного берега

Пусть в стане врага назревает разлад. Нужно держаться от этого вдалеке и ждать, когда наступит крах. Взаимные распри и взгляды, полные ненависти, — верный знак того, что враг сам себя погубит. Внимательно наблюдай и готовься воспользоваться любым преимуществом, какое тебе представится.

Из «36 стратагем»

Линейный взгляд на изменения заставляет нас действовать даже тогда, когда лучший выход — бездействие, недеяние. Этот линейный, западный взгляд гласит, что если мы немедленно не предпримем меры, корабль нашей мечты пройдет мимо. Цикличный взгляд, однако, гласит, что ветер переменится, руль повернется и наш корабль вернется к нам.

Ключевые элементы:

   ● Ваш противник занят внутренним конфликтом или конфликтом с другими союзниками.

   ● Ваша атака может привести к примирению в рядах противника (или миру между ним и его союзниками).

   ● Вы воздерживаетесь от действий.

   ● Продолжающийся конфликт причиняет ущерб вашему противнику.

   ● После того как противник достаточно ослабнет, вы его атакуете.

Цена действия. История бизнеса полна рассказами о компаниях, проявлявших активность тогда, когда следовало воздержаться от поступков. Одна из самых известных таких историй связана с выходом компании Epson на рынок лазерных принтеров. Epson доминировала на рынке дешевых матричных печатающих устройств, предлагала покупателям низкое разрешение за более низкую, чем у лазерных принтеров, цену. Однако в начале 1990‑х гг. компания решила расширить сферу деятельности. Epson выпустила на рынок лазерный принтер по цене на 5% ниже сопоставимых изделий.

Этот шаг положил начало ценовой войне, в ходе которой цены на лазерные принтеры значительно снизились. Настолько значительно, что лазерные принтеры стали заманчивой альтернативой своим матричным собратьям. Компании стали менять матричные принтеры «Epson» на лазерные, чаще всего производства компании Hewlett- Packard.

Вероятнее всего, Epson в любом случае начала бы выпускать лазерные принтеры. Долгосрочность рынка матричных устройств уже тогда ставилась под сомнение. Но сделав это столь агрессивно, атаковав рынок 5% снижением цены, Epson спровоцировала ценовую войну, ускорившую спад матричных принтеров. Фактически компания нанесла удар сама себе. Выбери она бездействие (или хотя бы менее агрессивное действие), она могла бы сохранить пусть и сокращающийся, но достаточно привлекательный поток доходов со своего основного рынка и выиграть время для формирования более жизнеспособной позиции на рынке лазерных принтеров.

Преимущества бездействия. Недеяние может быть эффективной и агрессивной альтернативой. Intel, например, — компания крайне подвижная и конкурентоспособная. При этом она намеренно воздерживается от многих рыночных возможностей, дабы избежать конкуренции со своими заказчиками. Она не выпускает ни мобильные телефоны, ни карманные компьютеры (КПК), в которых используются процессоры «Intel», чтобы не конкурировать с существующими производителями этой техники, своими покупателями.

Отказываться от столь привлекательных возможностей трудно. Среднесрочный анализ затрат и результатов вполне может показать, что такой шаг выгоден, т. е. прибыль от нового КПК марки «Intel» превысит убытки компании от потери ряда заказчиков. Однако в долгосрочном плане политика Intel оказывается чрезвычайно прибыльной. Компания остается высоконадежным предпочтительным поставщиком большинства крупных компаний — производителей электроники. Intel может «проигрывать» в текущих битвах, таких как битва КПК, однако долгосрочный результат в лице постоянных покупателей того стоит.

Еще одна агрессивная компания, готовая сдерживать свои коммерческие порывы, — Virgin Atlantic Airways. В 1990‑х гг. она активно расширяла свою деятельность в странах Азии, начиная с авиаперевозок (49% рейсов было продано авиакомпании Singapore Airlines) и заканчивая розничной торговлей (в Японии создано свыше 30 магазинов Virgin Megastore) и мобильной телефонией. Компания планирует продолжать в том же духе, создавая все новые и новые альянсы в странах Южной и Юго—Восточной Азии. В 2000 г. Virgin планировала в течение следующих пяти лет получать в Азии половину всех своих доходов.

Но несмотря на агрессивную атаку на Азию, на момент написания этих строк Virgin оставляла нетронутым самый многообещающий азиатский рынок, Китай. Компания рассматривает эту страну как весьма небезопасную, подходить к которой следует с большой осторожностью. Ей уже довелось почувствовать, с какими предосторожностями следует подходить к организации всякой деятельности в Китае. В 1998 г. воздушный шар Ричарда Брэнсона пересек границу китайского воздушного пространства. Р. Брэнсон пытался установить мировой рекорд: совершить беспосадочный кругосветный перелет на воздушном шаре. У него имелось разрешение на полет над частью территории Китая, однако шар сбился с курса и был отнесен в центральную часть страны. Китайские власти пытались вынудить команду Р. Брэнсона совершить рискованную ночную посадку в Тибете. На попытке установить рекорд чуть было не был поставлен крест. Только благодаря спешным дипломатическим усилиям на высоком уровне между Великобританией и Китаем миссия Р. Брэнсона была спасена. Тем не менее случившееся не прошло незамеченным для Virgin. Эндрю Крассиати, один из ключевых руководителей компании в Азии, отозвался о развитии деятельности в Китае так: «Мы не хотим напортачить и поэтому нервничаем». На китайской границе ренегатское наступление Virgin, столь характерное для Великобритании, Европы, Японии и Южной Азии, резко заканчивается.

В Поднебесной самые податливые

Побеждают самых сильных.

Небытие проникает везде и всюду.

Вот почему я знаю пользу от недеяния.

В Поднебесной нет ничего,

Что можно было бы сравнить с учением,

Не прибегающим к словам, и пользой от недеяния.

Лао Цзы, «Дао де Цзин», стих 43

Цао Цао и самоуничтожение династии. В 200 г. н. э. в войне между Цао Цао и его соперником полководцем Юанем Шао наступил поворотный момент. В этом году Цао Цао одержал ряд побед над Юанем Шао, чем изрядно деморализовал противника. В 202 г., сгорая от стыда за постоянные поражения, Юань Шао сначала заболел, а потом и умер. У него остались три сына, каждый из которых стремился унаследовать престол.

В нарушение традиции старший сын был оставлен без внимания, и вся власть перешла к среднему сыну. Младший сын поддержал