Книга По домам. Как превратить удаленную работу в преимущество - Александр Мезин
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Для организации широкого вещания вы можете использовать запись видео. Просто возьмите ключевые вопросы, которые сотрудники задавали в анонимных формах опросов, в личных разговорах с менеджерами и на собраниях, и ответьте на них на камеру. Так можно делать примерно раз в месяц, чтобы сотрудники могли регулярно синхронизироваться и понимать, что происходит в компании.
Если вы совсем не хотите делать что-то на камеру, то можно ограничиться открытым письмом на всю компанию, в котором будут изложены основные достижения прошедшего месяца и раскрыты планы на предстоящий.
Самым важным процессом перехода бизнеса на удаленную работу будет адаптация сотрудников, а особенно менеджмента компании. Давайте разбираться, почему так и что предпринять, чтобы все прошло гладко.
Для успешного перехода на удаленную работу весь персонал должен получить четкие инструкции, что и как им делать и что от них ждут. В самом простом виде инструкция может выглядеть так: читайте в чатах канал «Переходим на удаленку», вопросы пишите в группу HR и держите краткий гайд с основными этапами, инструментами, требованиями и рекомендациями для нового формата работы
Да, таких инструкций может быть достаточно, потому что в них есть следующее.
1. Указание канала для информирования, в котором будут освещаться все новости, связанные с переходом на удаленку. А поскольку указан один канал широкого вещания, как и должно быть, это означает, что вы все сделали правильно и обеспечили всем сотрудникам единый вид коммуникации.
2. Указание на канал для обратной связи и ответов на вопросы, который соответствует всем критериям, указанным в предыдущем пункте.
3. Назначен ответственный – служба HR, которая курирует переход и ведет коммуникации. Ответственным может быть сотрудник любого другого департамента. Главное – чтобы он был назначен.
4. Документ с общими инструкциями, содержащий информацию о всех каналах связи и краткий FAQ.
Если у ваших сотрудников будет подобная инструкция и обеспечивающая ее инфраструктура – вы уже готовы к переходу.
При организации работы штата вы должны определиться, что вам важнее получить от сотрудников: чтобы они были в определенное время онлайн и быстро отвечали на входящие запросы или результат выполнения конкретных задач. Нужно понимать, что две эти цели на практике противоречат друг другу. Если вам нужно, чтобы человек отвечал на звонки и работал по дежурному методу, то сфокусируйтесь на написании скриптов и регламентов, четко зафиксировав время его работы, как вы это делаете в офисе. Если же вы ждете от специалиста выполнения какой-то проектной работы, вам лучше рассмотреть вариант гибкого графика с часами общего онлайна, которые будут меньше, чем продолжительность рабочего дня, и дать специалисту время для решения проектных задач, требующих концентрации.
Один из главных страхов любого управленца – потеря контроля. Для некоторых контроль неразрывно связан с необходимостью видеть своих людей и иметь возможность в любой момент взаимодействовать с ними. К сожалению, в большинстве случаев переориентировать на удаленную работу управленца, который всю жизнь работал в офисе с офисными сотрудниками, может быть довольно сложно и займет некоторое время. Тем более не стоит забывать, что он тоже сотрудник и у него есть все те же самые проблемы, что и у любого другого специалиста, который переходит на удаленную работу.
Тут можно рекомендовать специальное обучение в виде небольших курсов или тренингов, которое на самом деле может быть довольно коротким в своей теоретической части. Существует множество стандартных онлайн-курсов на образовательных платформах типа Coursera и Udemy, а консалтинговые и тренинговые агентства наверняка предложат специальное обучение под ваши нужды. Но удаленная работа, как и любой другой навык, требует не только теории, но и практики. И вот здесь наверняка будут потери.
Лучше всего, когда переходом на удаленную работу руководит сотрудник, у которого есть соответствующий опыт и полномочия. Если такого в вашей компании нет, то можно пригласить консультанта, который будет работать в связке с менеджментом, подсказывая оптимальные решения для вашей организации.
Тут работает ровно такое же правило, которое мы обсуждали в начале книги: если вы можете решить проблему деньгами и они у вас есть, решите ее деньгами.
В зависимости от того, как оформлены в компании ваши специалисты, и от рода их деятельности при переходе на удаленную работу может потребоваться переписывание должностных инструкций и перезаключение договоров. Тут нужно помнить, что юридическое обеспечение любого мероприятия – это очень важный элемент, который нельзя пропустить.
Любую техническую проблему можно решить, любой административный недочет – устранить, но заставить человека учиться новым практикам и технологиям практически невозможно.
Кадры решают все. И за каждого специалиста, особенно если вы прошли с ним огонь и воду, стоит держаться до последнего. Но, к сожалению, при изменениях бизнеса не все сотрудники готовы им следовать. Если вы видите, что кто-то, особенно из руководства компании, открыто саботирует переход на удаленку, систематически не соблюдает правила, с которыми согласились все остальные, и проявляет уверенное нежелание осваивать новые технологии, то просто попрощайтесь с этим человеком.
Об этом не говорят на тренингах и семинарах по удаленной работе, но она правда подходит не всем. Как минимум сразу. Если человек считает, что ему лучше в офисе, а компания по каким-то причинам не может обеспечить ему рабочее место, то гораздо более разумным решением будет дать возможность такому человеку найти себе офис, пусть и в другой компании.
Общее правило для всей инфраструктуры, которая есть у вас в офисе и которую вы используете для перехода на удаленку, можно выразить несколькими словами: максимальная гомогенность в пределах разумного.
Гомогенность – это однородность на языке ИТ. И мы применяем это слово именно на языке ИТ-специалистов, потому что это будет первая служба в компании, которая начнет страдать от излишней гетерогенности (антипод гомогенности) любой из систем. В ИТ есть сленговое слово «зоопарк», которое означает излишнее разнообразие технологий, техники и т. д. Оно очень точно передает проблему: за каждым видом животных в зоопарке нужен особый уход. Если у вас вместо сотни видов живут только олени, еноты и гуси – вам гораздо проще поддерживать порядок в их вольерах, потому что за каждым из них ухаживать относительно легко. Для настоящего зоопарка большое количество животных имеет конкретный плюс – на них приходят смотреть, и чем их больше, тем чаще покупают билеты. Но для любого элемента инфраструктуры в вашей компании отсутствие гомогенности – солидный минус. Вы не только создаете излишнюю нагрузку на службу ИТ, но и заставляете других сотрудников разбираться с большим количеством разнообразной техники, программ и каналов связи.
