Книга Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман

Соблюдение руководителем установленных им правил оказывает его системе координат мощную поддержку и обеспечивает легитимность, моральное право на требование этого же с подчиненных — речь идет именно о моральном праве, так как право административное принадлежит руководителю в силу его служебного положения. Моральное право делает административные полномочия более приемлемыми и менее раздражающими для сотрудников. И наоборот, если подчиненный видит, что руководитель «перетолковывает» систему в свою пользу или просто ее игнорирует, то у него появляется и моральное право нарушать под эгидой «Ага, на себя посмотри!» И если сотрудник поостережется реализовать это приобретенное моральное право в том же месте, что и руководитель, то будьте уверены — он обязательно найдет для этого удобные место и время просто в отместку.

Соблюдение руководителем им же установленных принципов необходимо для обеспечения нужного уважения к системе координат, но положительного примера может оказаться недостаточно. Вы приходите на работу вовремя, а некоторые подчиненные вашему примеру следовать не хотят. Ну что ж, как говорили в армии, «То, что не доходит через голову, должно быть донесено через другие части тела». Значит, будете наказывать. Но теперь у вас есть для этого не только полномочия, но и моральное право, что оказывает влияние на общую оценку справедливости наказания.

Информация к размышлению. И вы, и подчиненные отвечаете за должное выполнение своих обязанностей. Технология профессионального делегирования предполагает, что у подчиненного возникает понимание значимости работы, которая задается или совместно вырабатывается через сроки и приоритет относительно других заданий. Руководитель должен обеспечить такое понимание своими действиями. Но, допустим, руководитель, что называется, упустил этот аспект, и неважно, по каким причинам. Подчиненный — и это должно быть ему известно — обязан уточнить эту значимость путем выяснения сроков или приоритетов. Если подчиненный этого не сделает, руководитель должен его наказать. И тут возникает нравственная коллизия: как же я могу его наказать, если я тоже не сделал того, что должен был сделать? Можете, более того — должны. Подчиненному и вменена такая обязанность — для подстраховки. В менеджменте не действует «обоюдка»: если я нарушил, значит, мой сотрудник тоже может нарушить. Не может. Вы за свои нарушения отвечаете перед собой, вашим руководителем и, может быть, Господом Богом. Подчиненный за свои нарушения отвечает перед вами. Поэтому именно вы и обязаны наказать его за нарушение.

Совершенно иначе выглядит ситуация, в которой вы не сообщили подчиненному информацию, которая была ему необходима, но он не обладал квалификацией, позволяющей заметить нехватку информации. И возникли проблемы. В этом случае действия подчиненного будут считаться ошибкой, виноват же будет руководитель, и он эту вину должен признать. Повлияет ли такое признание на авторитет? Да, авторитет укрепится: свою вину может признать только сильный человек, слабый же будет вертеться как юла, не признавая ее.

Учет возможной случайности

Я рекомендую использовать следующую оценочную шкалу, чтобы понимать, с чем мы имеем дело.

Первый раз — случайность.

Второй раз — тенденция.

Третий раз — закономерность.

Четвертый раз — традиция.

Считаю, что за первый проступок наказывать не нужно. Никто не совершенен, и даже самый организованный человек может опоздать. Со всяким бывает. А вот уже второй случай заслуживает наказания. У вас может возникнуть резонный вопрос: нужно ли вести «черную книгу»? А если этот самый организованный человек опоздает через пять лет еще раз, зачесть и первый случай? Думаю, что это было бы неправильно. А какой срок уместен для «списания» прошлого проступка? Мне кажется уместным диапазон от месяца до квартала, по вашему выбору.

Допустим, сотрудник опаздывает. Он, следуя принципу «Уперся — сообщи», позвонил вам и предупредил об опоздании. На первый раз он «неподсуден»; тем не менее, я бы рекомендовал вам подойти к этому сотруднику в присутствии коллег и доброжелательно поинтересоваться: все ли у него в порядке? Если его удивит этот вопрос — а скорее всего так и будет — то вы свой интерес объясните: просто вы сегодня опоздали, вот я и интересуюсь — а вдруг чего случилось? Кроме того, я бы рекомендовал попросить объяснить причины опоздания. Но сделать это следует в легкой форме, доброжелательно, чтобы вопрос не выглядел как наказание. Принять можно любую версию сотрудника, но я рекомендую выслушать его до конца, заглянуть в глаза, сказать: «Хорошо, спасибо» и уйти. Это послужит некой «кнопкой», фиксирующей факт первого нарушения и эквивалентом поднятого вверх указательного пальца в интонации «Смотри, тебе жить...» Кроме того, таким образом мы показываем остальным: нарушение было замечено, власть не дремлет.

Если же сотрудник опоздал, и это был первый случай его опоздания, но не позвонил вам и не предупредил, то за опоздание вы его не наказываете, а вот за несоблюдение основополагающего принципа «Уперся — сообщи» — наказываете. Вам может показаться, что, мол, не все ли равно, за что наказывают, если наказывают? Нет, не все равно — с точки зрения справедливости. Сотрудник имеет право на одно опоздание, но не имеет права на нарушение принципа. А если вы не ответили на звонок? Должен был отправить СМС.

Опаздывающий сотрудник скорее всего не захочет вам звонить или писать СМСку. Почему? Звонок с предупреждением об опоздании — как явка с повинной: сотрудник испытывает досаду от случившегося, осознает свою вину, о которой вынужден докладывать, страдает его самолюбие. В общем, возникает целая палитра не самых приятных ощущений. Кроме того, он собственной рукой как бы записывает в вашу «Книгу Бытия» цифру 1. Зафиксировано: одно нарушение. Но мы с вами понимаем, что одна из целей такого принципа — как раз и создать определенный негатив, уменьшающий желание нарушить повторно. Это еще не наказание, а, скорее, прелюдия. Одновременно повышается вероятность целенаправленных действий по исключению повторного нарушения — к примеру, сотрудник, выставляя будильник, вспомнит свои ощущения при звонке руководителю и выставит время на 15 минут раньше. Но сотруднику все эти негативные эмоции ни к чему, поэтому бывает, что он не звонит, надеясь на то, что руководитель не узнает о его опоздании, или же рассчитывая как-то отвертеться от вас.

А если сотрудник опаздывает второй раз за период менее месяца и звонком предупреждает об этом? В этом случае вы наказываете сотрудника за опоздание. Но он же предупредил! Да, поэтому за нарушение принципа «Уперся — сообщи» его не наказывают. Только за опоздание. Но предупреждение не снимает вины за нарушение. Опоздание — нарушение, если существует правило о времени начала работы. Кстати, я не утверждаю, что такое правило обязательно должно быть или что оно должно распространяться на этого сотрудника.

Об исключениях

Руководитель имеет право освободить сотрудника от действия правила, если для этого есть объективные основания. Освобождение может быть разовым, на определенный период, или постоянным. Для разового освобождения или освобождения на определенный период решение руководителя может не иметь всем понятных оснований.