Книга Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров - Сюзи Уэлч

Если вы хотите остаться в игре, защитит вас только непревзойденный уровень обслуживания. К счастью, ваши сотрудники наверняка ощущают влияние Amazon на их собственные жизни и интуитивно понимают, почему вы так настаиваете на повышении эффективности. Враг, так сказать, уже на пороге.

У вас наверняка возникнет соблазн бороться при помощи сопоставимых с Amazon цен. Но это решение нельзя назвать окончательным по очевидным причинам. Нет, бороться можно, только предлагая потребителям больше, чем Amazon. Опыт и советы. Искренний интерес и свежие идеи.

Да, речь опять о партнерстве.

Как мы сказали, В2В-маркетинг, конечно, сильно изменился после возникновения новой, взаимосвязанной онлайн-вселенной и приблизился к своему изначальному варианту.

Может, это не совсем общение лицом к лицу, но очень близко к тому.

* * *

Еще в 1980 году известный изобретатель Эдвин Лэнд сказал: «Маркетинг – то, чем вы занимаетесь, когда ваш продукт не очень хорош».

Лэнда с нами больше нет, как и основанной им Polaroid, по иронии судьбы ставшей жертвой изменившихся потребителей и технологий, или скорее управленческой команды компании, которая не смогла правильно отреагировать на изменения.

Но комментарий Лэнда остается точным, хотя и горьким напоминанием о том, что маркетинг должен начинаться с хорошего продукта (и в В2В, и в В2С). А еще лучше, если этот продукт отличный.

Если он у вас есть – а это очень много, – можно использовать все остальные компоненты из арсенала маркетинга.

В случае потребительского маркетинга их четыре. Каналы дистрибуции: обеспечьте себе прибыльный доступ к рынку. Цена: дайте взвешенное, постоянно корректируемое предложение ценности. Продвижение: поддерживайте маркетинговую коммуникацию, точную, как луч лазера, и удивляющую потребителей. Люди: добейтесь, чтобы маркетинг был глубоко интегрирован во все функции организации.

В В2В-маркетинге важно строить отношения, чтобы минимизировать необходимость аукционов, не забывая о стратегических размышлениях по поводу емкости и возможностей рынка, а также ваших конкурентов, включая Amazon.

В обоих случаях можно немного перефразировать мысль Лэнда.

Маркетинг, сказали бы мы, – это то, чем вы занимаетесь после того, как создали хороший продукт.

И сегодня возможностей у вас больше, чем раньше.

Глава 7

Кризис-менеджмент: добро пожаловать на арену Колизея

Если маркетинг в «нормальные» времена недостаточно вас напугал, рассмотрим маркетинг в трудные времена – его еще называют кризис-менеджментом. Возможно, вам повезет и вы никогда не воспользуетесь нашими советами. Но учитывая, что мир, в котором мы живем, сильно напоминает арену для гладиаторских боев, вероятность этого не очень велика. Как недавно заметила New York Times: «Почти каждый день интернет требует чьей-нибудь головы на блюде».

И это предупреждение касается уже не только крупных компаний или высших руководителей. Кризисы случаются во всех компаниях – молодых и старых, прибыльных и некоммерческих, – внезапно проливая яркий свет на всех, кто в них работает. Вы можете проработать в компании всего два года к тому моменту, когда кто-то из вашей команды – кого вы не брали на работу или даже вовсе не знаете – окажется замешанным в фальсификации результатов важного исследования. Вы можете возглавлять подразделение в Чикаго, но пострадать из-за мошеннической схемы с участием поставщика из Атланты, о которой будут трубить на первых полосах газет. Кризисы никогда не ограничивались верхними эшелонами, но в прежние времена люди на низких уровнях управления чувствовали себя более защищенными.

Теперь все не так. Сейчас, выходя на арену, всем нужно иметь при себе щит и меч.

По долгу службы (чтение лекций, написание книг, консультирование) у нас, естественно, было много возможностей высказать свое мнение по поводу кризис-менеджмента. И ему была посвящена целая глава нашей предыдущей книги. Те советы остаются актуальными и сейчас, спустя десять лет, с одной только оговоркой.

После появления соцсетей все, что случается с организацией или человеком в ходе кризиса, происходит быстрее. Быстрее и тяжелее. Соцсети при всех их плюсах – а мы сами охотно ими пользуемся – превращают весь мир в огромную эхо-камеру, в которой стоит оглушительный шум, мгновенно вспыхивает неприязнь, а плохие новости рикошетом долетают до Тимбукту и обратно быстрее, чем вы произнесете фразу: «А вы слышали…?» Недаром Моника Левински считает единственным плюсом скандала вокруг ее имени то, что он случился до появления твиттера.

Взлет социальных сетей не изменил сам кризис-менеджмент, но стал важным фактором, который нельзя не учитывать.

Но прежде чем мы этим займемся, сделаем краткий обзор сходных принципов кризис-менеджмента. Чтобы учесть сегодняшние реалии, можете просто добавлять к каждому из них фразу «только сейчас все происходит быстрее и хуже».

Во-первых, каким бы серьезным вы ни считали кризис, он сильнее и глубже, чем вам кажется. Конечно, будут спокойные дни – дни надежды, – когда вам покажется, что история себя исчерпала. Но плохие новости не заканчиваются до тех пор, пока все подробности не будут вытащены на свет. Иными словами, пригасить кризис нельзя. (Только сейчас…)

Во-вторых, в наше время такого понятия, как «секрет», не существует. Юристы и специалисты по PR могут советовать вам все отрицать или купить молчание тех, кто вовлечен в кризис. Но обещания, контракты и выходные пособия – не идеальные решения. Если о случившемся знает хотя бы один человек, вы вполне можете писать об этом в пресс-релизе. Плохие новости скрыть не удастся. (Только сейчас…)

В-третьих, ваше поведение в кризис будет представлено в самом неблагоприятном свете. Вперед, рассказывайте журналистам свою версию событий. Во время интервью они даже могут проявлять к вам симпатию: в конце концов, их работа – создать у вас ощущение разговора с другом. Но если вы занимаетесь бизнесом и ваша организация стала жертвой кризиса, никогда ни в каких публикациях сомнения не будут трактоваться в вашу пользу. (Только сейчас…)

В-четвертых, кризис многое изменит в бизнес-процессах и судьбах людей, работающих в компании. Мы имеем в виду следы крови на полу. Извините за натурализм, но так все и бывает. Кризис требует перемен. Некоторые будут благоприятными. Появятся новые механизмы контроля. Брешь в корпоративной культуре будет залатана. Но кто-то должен заплатить за то, что все пошло не так, своей работой. Этого потребует толпа и не прекратит шуметь, пока не добьется своего. (Только сейчас…)

В-пятых и в-последних: ваша компания переживет кризис и выйдет из него обновленной и окрепшей.

Добавить к этому нечего. Это так. Большинство компаний переживают кризисы, даже самые ужасные, и многие становятся крепче, получив такой опыт.

Вспомните компанию Under Armour. В ходе зимней Олимпиады 2014 года соцсети три недели бесновались по поводу предположительно неудачного покроя спортивной формы американских конькобежцев, который многие блогеры обвинили в плохих результатах сборной. Акции компании рухнули, и ее СЕО пришлось выступать на радио, чтобы погасить страсти. В компании было ощущение конца света. Но в итоге история удивительным образом придала Under Armour новый импульс. Компания только укрепила свои отношения с командой конькобежцев, подписав спонсорский контракт до следующих Игр, после чего запустила мощную рекламную кампанию и вывела на рынок новые продукты. Кризис? Какой кризис?