Книга Матрица Теплухина. До и после первого миллиона - Павел Теплухин

Не нужно гнаться за перепадами – это провальная стратегия

Необходимо создавать диверсифицированный инвестиционный портфель. Я нередко сталкиваюсь с беспокойными гражданами, сравнивающими динамику роста доходов ПИФов и отдельных ценных бумаг-лидеров. Акции «Газпрома», например, в прошлом году принесли своим владельцам доход, примерно на 25 % превышающий доходность паевых фондов. Сильные «задним умом» граждане делают поспешный вывод: однородный пакет акций «Газпрома» доходнее, а значит, лучше смешанного портфеля ПИФа. Это глупая позиция. Человек, принимающий на себя риски одной ценной бумаги, рано или поздно оказывается в проигрыше.

Многих вводят в заблуждение журналисты, занимающиеся сравнением доходности ПИФов и отдельных акций. Подобное сравнение иначе как идиотизмом не назовешь!

В портфелях паевого фонда – несколько десятков «имен»: только это может быть реальной гарантией снижения рисков: страховка от повторения «Юкоса».

Никогда нельзя инвестировать последние деньги. Даже стопроцентная уверенность в надежности и доходности фондового рынка может оказаться фикцией. Любой рынок – это риск.

Самое разумное – держать часть средств на депозите в банке, часть вложить в фондовый рынок, часть обратить в недвижимость или какие-нибудь иные «осязаемые активы». Подобная «первичная» диверсификация личного кошелька – это еще одна дополнительная защита от рисков.

Совершенно неоправдан риск инвестирования заемных денег. Очень многие люди, поддавшись на ажиотаж, закладывают дома и квартиры для того, чтобы инвестировать эти средства в фондовый рынок и заработать «кучу» денег. Например, банк дает кредит под залог недвижимости на десять лет. Деньги вкладываются в фондовый рынок и начинают работать.

Любой рынок – это риск

Прошлый год был закончен в «плюсе»; возможно, и в этом году доход превысит проценты от банковского кредита. Это может повториться и на третий, и на четвертый год, но однажды обязательно произойдет неизбежное, и все плюсы могут оказаться легче одного жирного минуса. В результате «игроки» могут оказаться и без денег, и без недвижимости.

Глава двенадцатая. «Тройка Диалог»

Право на существование * Российская компания западного образца * …А потом появился ваучер * Рисковые американцы * Интересные люди * Ситуация меняется * «Тройка Диалог»: цифры и факты * Что важнее: «private» или «banking»? * Менеджерами не рождаются * «Скелет» компании должен быть гибким * Система измерения успешности * Корпоративная культура

Право на существование

В конце восьмидесятых годов минувшего столетия я работал в Центральном экономико-математическом институте АН СССР, который возглавлял академик Макаров, входивший в совет директоров первого в СССР совместного советско-американского предприятия «Диалог». СП было создано в период перестройки и к концу 1980-х объединяло почти сорок компаний в разных отраслях в разных республиках СССР. Была идея акционировать эти предприятия, а акции распределить между сотрудниками. Соответственно, там, где есть акции, должен быть оборот. А где есть оборот, должна быть брокерская контора.

Первоначально мы хотели создать внутреннюю биржу для этого СП. Я помог в разработке всех документов для ее основания, которые, кстати, в дальнейшем были взяты за основу при создании ММВБ.

Итак, нам понадобилась брокерская контора. Поэтому мы решили зарегистрировать первую в России брокерскую компанию под названием «Тройка Диалог». Это было сделано в январе 1991 года. Тогда у истоков компании стояло четыре человека. Один из них, американец Питер Дерби, выделил нам небольшой стартовый капитал – 35 тысяч долларов.

Там, где есть акции, должен быть оборот. А где есть оборот, должна быть брокерская контора

В то же время в компанию пришел Рубен Варданян, который был студентом старших курсов в МГУ. В первые годы своего существования компания занималась операциями, связанными с приобретением активов, поскольку как такового фондового рынка не было. Практиковали консультационную деятельность. Прежде всего, работали с компаниями, входившими в Американскую торговую палату, для них приобретали активы в России. Например, для Philip Morris мы приобретали Краснодарскую табачную фабрику, был проект с Tetra Laval, с Lafarge по приобретению цементных заводов, с Cargill по приобретению глюкозо-паточного комбината.

Изначально мы четко сформулировали, чего хотим от компании, по каким стандартам она должна развиваться и какую корпоративную культуру мы должны строить. С самого первого дня работы у нас была четкая стратегия развития компании. Этим мы очень сильно отличались от других российских компаний.

В 1990-е годы мало кто мог позволить себе такую роскошь – слишком высоки были риски. Нам же повезло: четкое видение собственника на организацию деятельности компании сильно облегчило работу. Но, с другой стороны, это одновременно было и минусом – приходилось отказываться от многих возможностей, открывающихся перед нами. Однако принципы наши оставались неизменными. Кроме того, основными клиентами «Тройки» были западные компании, которые и диктовали все стандарты. Российские коммерческие банки просто собирали деньги у клиентов и покупали на них активы своим акционерам, а мы этого не делали. Мы были неинтересны олигархическим структурам, и это дало компании возможность спокойно развиваться.

Нашим главным конкурентным преимуществом было то, что мы занялись бизнесом, необходимость которого тогда для многих была неочевидна. Этот бизнес не имел у нас исторических корней, что было и его преимуществом, и его недостатком. Для меня же было очевидно: если будет рыночная экономика, должен быть и фондовый рынок. Но если бы вы провели в начале 1990-х маркетинговые исследования, чтобы выяснить, есть ли спрос на инвестиционно-банковские услуги, я думаю, ответ был бы отрицательным. Нам надо было доказывать право на свое существование.

И мы его доказали.

Российская компания западного образца

Будучи российским инвестиционным банком, мы всегда работали с иностранцами. В 1990-е в России было два типа компаний: западные, которые нанимали российский менеджмент и смотрели на него как на полурабов, делающих всю черновую работу, и, так скажем, советского типа, руководство которых говорило: «Мы сами все знаем». В «Тройке Диалог» же был симбиоз – оставаясь российской компанией, мы смогли собрать большую интернациональную команду, людей, обладавших знаниями, опытом и пониманием того, что происходит в мире. И поэтому связь с мировыми процессами у компании была сильнее, чем у наших российских коллег. Мы хотели построить российский инвестиционный банк, работая по мировым стандартам. В то время слова «миссия» и «стратегия» вызывали улыбку в России, но в «Тройке» все это изначально проговаривалось. Это был осознанный выбор Рубена Варданяна. Своего рода эксперимент – создание нормальной компании в ненормальных условиях. И он доказал, что можно быть успешным, работая не так как все, не по правилам мейнстрима.