Книга В поисках нового Стива Джобса. Как найти, нанять, удержать и развить творческие таланты - Нолан Бушнелл

Примечание: как уже упоминалось в понге 32, творческие люди редко являются хорошими коммуникаторами. Как правило, ваши коммуникабельные сотрудники не обладают творческими способностями, а ваши творческие сотрудники не обладают коммуникативными. Бойкость в общении не является признаком интеллекта. Зачастую менеджеры отрицают идею только потому, что человек, пытающийся объяснить ее, просто не очень хорошо умеет это делать. Никогда не позволяйте исчезнуть отличным идеям из-за того, что менеджеры говорят «нет», прежде чем эта идея полностью будет объяснена.

41. Записывайте возражения

Каждый день в мире бизнеса безжалостно уничтожаются по-настоящему творческие идеи. По каждой из них можно объявлять траур. Без хороших идей будущее будет не таким, как мы хотим. Сильное завтра не построить на основе слабых концепций. Таким образом, цель заключается в том, чтобы остановить убийство хороших идей.

Один из лучших способов сделать это относительно прост: попросите людей записать свои возражения против идеи. Зачем? Дело в том, что убить идею устно очень легко. Когда люди решают, как высказаться по поводу новой идеи, они почти всегда чувствуют себя более комфортно, критикуя, чем хваля. Такова человеческая природа. Всегда проще сказать «нет», чем «да».

Гораздо лучше попросить записать возражения. Когда под критикой стоит их имя, люди вынуждены брать личную ответственность за свое негативное мнение. Они делают официальное заявление о том, что, по их мнению, проект не сработает. Если он окажется удачным, их способность делать прогнозы будет поставлена под сомнение. Однако если они устно выразили свое мнение, они всегда могут сослаться на то, что их неправильно услышали, или на то, что они повторили чужое мнение, или дать другое оправдание.

Для увеличения количества творческих идей вы должны уменьшить количество способов, которыми ваша компания говорит «нет». В большинстве компаний люди, обладающие властью, как правило, являются теми, кто хуже всего способен проанализировать жизнеспособность идеи. Однако если им придется взять ответственность за свою критику, то они будут менее склонны ее предлагать.

Другое преимущество записи возражений заключается в том, что вы можете обмениваться ими, позволяя остальным сотрудникам вносить свои идеи. Вы также заставляете людей конкретизировать свои мысли. Если худшая сторона идеи заключается в стоимости ее реализации, то запись реальных цифр заставит людей быть более точными в своих оценках, а также даст создателю идеи возможность ответить на критику.

Наконец, когда люди просто высказывают свои возражения, они, как правило, не задумываются над ними. Их цель заключается в том, чтобы говорить, а не быть конкретными. Письменное выражение мнения заставляет людей объяснить, что они имеют в виду, и предоставить соответствующий анализ.

Например: несколько лет назад я работал творческим консультантом в одной компании. Я даже провел творческую сессию в Пахаро Дюнс (см. понг 26), думая, что она будет столь же продуктивной, как мои предыдущие сессии, проведенные там.

Я ошибся. Враждебность по отношению к творчеству в этой компании была почти осязаемой. Однако она исходила не от всех. Мне потребовался лишь час, чтобы выявить проблемных менеджеров (их было трое из одиннадцати сотрудников). Если бы это была моя компании, я бы уволил их прямо там.

Однако вместо этого я решил заманить их в ловушку. Я раздал бумагу и ручки и попросил всех перечислить продукты компании, по поводу которых они были лучше всего и хуже всего настроены. Как только они это сделали, я попросил их написать способы усовершенствовать эти проекты, а если они были против какого-то проекта, предложить идеи, чтобы заставить их работать.

Я хотел, чтобы они проявили творческий подход в наиболее позитивном ключе.

Многие менеджеры ненавидят это. Однако хорошие менеджеры, которые хотят нанять и развить творческих сотрудников, более чем рады принять участие в процессе изобретения чего-то нового и замечательного. Содействие в усовершенствовании идеи так же важно, как и наличие самой идеи.

После постановки задачи я дал каждому тридцать минут, чтобы записать свои вопросы и идеи. Коллективная работа была запрещена. Я также сказал всем, что собирался погулять по пляжу, и если кому-нибудь нужно было поговорить со мной, они могли это сделать.

Трое «токсичных» менеджеров вышли ко мне и попросили дальнейших инструкций.

Как я и ожидал, у восьми хороших менеджеров были некоторые отличные идеи, а у «токсичных» – ничего, кроме мусора. Самое печальное то, что все эти «токсичные» менеджеры находились на более высоких должностях. Часто такие люди, не проявляющие творческих способностей, достигают больших успехов в офисной политике. Они процветают не благодаря своим идеям, а благодаря тому, что они знают, как процветать. Они в большей степени озабочены тем, что хорошо для них и их карьеры, чем благополучием компании.

Когда мы собрались снова, я сказал группе, что, хотя многие из предложений были довольно хороши, были также и плохие. Я ограничил свое обсуждение пятью лучшими.

Затем я сказал группе, что в следующий раз при проведении этого упражнения я прочитаю лучшие идеи и озвучу имена их авторов. Отсутствие анонимности увеличивает риск для людей, не обладающих творческими способностями. Их худшие опасения заключаются во всеобщей демонстрации их пустоты.

Это сработало как волшебство. Все «токсичные» менеджеры стали удивительно полезными и обращали более пристальное внимание на группу, они поняли, что им придется по-настоящему соревноваться в создании идей со своими подчиненными. Им негде было прятаться.

В одной из бесед с генеральным директором этой компании я упомянул о процессе, который я использовал на этих сессиях. Он засмеялся и сказал, что от этих поездок в восторге были все, кроме «токсичных» сотрудников.

Сравнение скептиков и «токсичных» сотрудников

Несмотря на то что они могут показаться похожими, эти типы сотрудников представляют собой две разные категории неприятностей. Плохая новость заключается в том, что некоторые люди могут быть и теми, и другими.

Скептики (см. понг 40) отвергают идею без анализа. Они не хотят говорить «да». Они любят говорить «нет». Они знают, что срабатывало в прошлом и как они хорошо себя чувствовали в этой среде. Они не хотят ее менять. Изменения опасны. Лучший способ предотвратить изменения – говорить «нет» как можно чаще.

Пример: после продажи Atari компании Warner Communications я оказался в окружении руководителей-скептиков, которые уничтожали творческую культуру Atari, прекращая все исследовательские проекты, которые не полностью соответствовали продуктовой линейке предыдущего года. Этим людям было нужно то, что работало раньше, а не то, что должно было работать в будущем.

«Токсичные» сотрудники более опасны, и часто их труднее выявить. Они постоянно поворачивают все в свою пользу, не интересуясь, как это повлияет на компанию. Если компания потерпит крах, они всегда могут найти новую работу, поскольку они постоянно работают над своим резюме и списком контактов. Им все равно. Они работают не на компанию, а на себя. «Токсичные» сотрудники являются невероятно хитрыми, в высшей степени манипулятивными и потенциально психопатичными. Избавляйтесь от них.