Книга Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке - Константин Бакшт

Зато я приобрел весьма ценный опыт в области ценообразования услуг. В частности, мы предлагали Клиентам размещать информацию в базе прайс-листов компьютерных фирм. С первыми потенциальными участниками велись переговоры о размещении информации за небольшую абонентскую плату. Они оказались не сильно заинтересованы. Тогда мы решили, что сперва можно попробовать привлечь кого-то бесплатно. Чтобы обеспечить хотя бы начальное наполнение базы. И что же? Наше предложение полезного – и совершенно бесплатного – сервиса вызвало отторжение со стороны компьютерных фирм! Но, когда мы уже решили, что идея была бредовой с самого начала, с нами связалась пара Компаний из числа тех, которым предлагалось размещать информацию за деньги. На сей раз они были готовы платить.

Выяснилось, что в большинстве случаев «халява» – далеко не такое сладкое слово, как кажется. «Бесплатный сыр» настораживает и отпугивает Клиента куда сильнее, чем любая, пусть даже высокая, цена. Как он рассуждает? Если ему предлагают какую-либо услугу, он решает, насколько она ему нужна. И сопоставляет с ценой, которую он должен заплатить. Если же ему предлагают что-то бесплатное, он автоматически предполагает, что услуга не очень нужная. Ведь ее даже не готовы продавать за деньги! Дальше Клиент думает: мое время дорого. Стоит ли уделять свое драгоценное время какой-то никому не нужной ерунде? Вряд ли. И отказывается от Вашего предложения. С другой стороны, если бы Вы запросили небольшую, приемлемую для Клиента цену, то же самое предложение могло бы пройти! Клиент решил бы, что стоимость все равно невелика. Почему бы не попробовать? Характерно, что собственные время и силы он при этом уже не берет в расчет.

Итак, все усилия, направленные на разработку информационных систем с онлайн-доступом через Интернет, не дали нам сколько-нибудь существенных результатов в деле привлечения Клиентов. Наша доля рынка увеличилась – примерно до 35–40 %. Но большая его часть – 60–65 % – все еще принадлежала конкурентам, узлу А. В.

Мы понимали, что в любом случае будущее – за цифровыми каналами передачи данных. Но чтобы переходить на такие каналы, нужно было инвестировать серьезные средства. Которыми мы на тот момент не располагали. Для дальнейшего развития нам необходим был инвестор. Тут-то и произошла история, в которой отец Валеры успешно использовал меня «втемную». До сих пор удивляюсь, как я остался тогда не только живым, но и совершенно целым.

В самом начале нашей деятельности мы договорились о партнерстве на следующих условиях. 70 % принадлежало «денежным» инвесторам. Сюда входили ключевые акционеры банка «Харальд» и отец Валеры. По 15 % – Валере и мне за идею и управление бизнесом. Однако ни вначале, ни потом банк не делал существенных инвестиций в нашу деятельность. Правда, для системы «Клиент-Банк» было закуплено дополнительное оборудование. Председатель правления банка считал, что это как раз и были те самые инвестиции, о которых мы договаривались. И с этого момента обязательства «денежных» инвесторов исполнены в полном объеме. Нужно только подождать, когда бизнес вырастет и разовьется. И можно будет стричь с него купоны.

Мы же с Валерой понимали, что без выхода на новый технологический уровень – а для этого необходимы были качественные цифровые магистральные каналы и соответствующие инвестиции – у Компании нет будущего. Банк, с трудом перенесший уход управленческой команды, переживал далеко не лучшие времена. Для серьезных инвестиций в наш бизнес ни у него, ни у его ключевых акционеров не осталось ни возможностей, ни желания. Понятно, что выходов из этой ситуации было несколько. Можно было постепенно угробить бизнес, лишенный необходимых для развития инвестиций. Можно было выкупить доли инвесторов, которые не готовы были ни работать, ни вкладываться. И после этого попытаться привлечь новых инвесторов. Но на это опять же требовались деньги. Которых как раз и не было.

Когда мы обсуждали эту ситуацию с отцом Валеры, я много раз говорил: что же это за «денежные» инвесторы, которые владеют 70 % бизнеса, хотя вложили в него лишь не используемое на тот момент имущество? И сверх того – 240 рублей «живыми» деньгами? Он поддержал эту точку зрения. Более того, именно он навел меня на мысль, что нам нужны другие инвесторы. А для этого было бы неплохо создать другое юридическое лицо, соучредителями которого первое время были бы Валера с отцом и я в равных долях. Так мы и поступили. Фактически вся деятельность, связанная с предоставлением полноценного доступа в Интернет, включая подписание договоров на новые магистральные каналы, велась уже через новое юридическое лицо. Тогда-то наш узел и переехал в комнатку, принадлежавшую одной из городских телефонных станций. Об этом тоже договорился отец Валеры. Переезд был необходим как по техническим, так и по политическим причинам. Сами понимаете: другие банки, будучи в здравом уме и твердой памяти, вряд ли согласились бы, чтобы мы обслуживали для них «Клиент-Банк», если бы наш узел по-прежнему физически находился в отделе АСУ конкурирующего банка! Да и мы в этом случае вряд ли могли планировать самостоятельное развитие.

Может показаться, что я принимал решения, ориентируясь исключительно на интересы бизнеса. А ведь тем временем – обратите внимание – я, сам того не понимая, начал заниматься крысятничеством. А это дело очень нехорошее. За такое в те времена голову откручивали в два счета! При этом я даже не осознавал, что творил. А отец Валеры? Он-то наверняка все отлично понимал… и молчал.

Спустя несколько месяцев до ключевых акционеров банка дошли слухи, что с нашим совместным бизнесом что-то не так. И неудивительно: шила в мешке не утаишь! Было созвано совещание учредителей, чтобы разобраться в происходящем и решить, что делать дальше. Как-то получилось, что я выступил основным «спикером» от лица инсургентов. Идея моей речи была проста: «денежные» учредители должны были инвестировать в развитие бизнеса… и инвестировали аж 240 рублей. Сейчас нужны новые крупные денежные вливания. Без них бизнес не выживет. Так что давайте либо вкладываться, либо расходиться. Можно и закрыть бизнес, не вопрос. Вместе с «Клиент-Банком».

Я выступал, Валера мне поддакивал и сыпал техническими терминами, показывающими, что без денег бизнесу точно каюк. А что же Валерин папа? Он как бы был вместе с «денежными» учредителями. Жаловался, что денег нет, но при этом настаивал, что губить бизнес все же не следует. Может, говорил он, ребят стоит отпустить на все четыре стороны вместе с бизнесом?

Я ни словом не упомянул, что отец Валеры имеет отношение к нашему уходу. Получилось, что именно я настаиваю на уходе. Валера поддерживает меня из технических соображений. А отец Валеры – ни при чем. Хотя его имя уже несколько месяцев значилось в числе учредителей нового юридического лица!

И чего это я так осмелел? Дурак был, как есть дурак! Председатель правления банка был крутым мужиком. Распорядись он – закопали бы меня в два счета. И не писал бы я сейчас эту книгу… Тогда я даже не думал, что со мной может случиться беда. Зато потом, вспоминая всю эту историю, удивлялся. Как же я тогда остался жив, да еще и цел? Думаю, причина в том, что отец Валеры заглянул к председателю правления еще до совещания и поговорил с ним с глазу на глаз. Впрочем, это лишь мое предположение. Хотя и вполне реалистичное.