Книга Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом - Сергей Владимирович Бехтерев
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
1. Как часто вы напоминаете о выполнении поручений своим подчиненным?
2. Можете ли вы за 1 секунду найти любой нужный контакт?
3. Как часто вас отвлекают несрочные телефонные звонки, прием которых вы могли бы делегировать?
4. Проанализируйте приведенные ниже дополнительные ошибки, когда функции оперативного управления не делегируются, которые мы часто встречаем в своей практике, но не разобрали в этой главе. Сформулируйте правила, соблюдение которых позволит избежать повторения этих ошибок.
У нас принято эффективно готовить и проводить совещания, чтобы они давали энергию каждому участнику
Этот простой принцип может заменить все приведенные в главе правила. Но путь к нему лежит через изучение и внедрение следующих правил подготовки и проведения совещаний:
Глава 8
Выполнить на 100 % точно в срок: Правила управления задачами
Что вам нравится больше – выполнять поручения или решать задачи? Ответ очевиден. Поручение ставит тот, кто находится выше по иерархии, кто наделен большей властью. Поэтому в этой главе будем применять более мотивирующий термин: «задача».
В чем заключается главная работа руководителя? Чаще всего мы слышим примерно такой ответ: «Конечно, в том, чтобы все его сотрудники были озадачены, чтобы они были заняты нужным делом». Назначение поручений и контроль за их исполнением – то, чем занимается каждый руководитель. Он говорит, что нужно делать другим. И потом контролирует это.
На заре карьеры консультанта я тоже считал, что назначение и контроль поручений – главная задача руководителя. Еще бы, ведь мы настраивали тогда одни из лучших систем контроля поручений: когда задачи не теряются и выполняются на 100 % и точно в срок. Два важнейших принципа хорошей системы управления задачами: обязательность и срочность. Не зря один из основателей «Яндекса» Илья Сегалович любил повторять: «Самое важное в управлении – это создание чувства срочности у сотрудников. Без него вообще ничего сделать нельзя».
И так я считал до тех пор, пока со мной не произошла следующая история.
Однажды, еще в 2007 году, когда я настраивал только системы оперативного управления, мы довольно быстро наладили систему контроля поручений для одного нового генерального директора в организации с более чем 1000 сотрудниками. По результатам проекта все задачи стали исполняться в срок, просроченных не было, генеральный директор был нам очень благодарен. Мы сопровождали его в течение года и наблюдали такое развитие ситуации: за первый месяц было назначено и выполнено точно в срок 150 поручений, за второй – более 200 поручений, за третий – около 300, через полгода уже более 500 в месяц, а через год количество ежемесячно выполняемых поручений приблизилось к тысяче. После чего генерального директора уволили за неудовлетворительные результаты работы компании. Когда мы встретились с ним и обсудили результаты, генеральный директор сказал нам:
«Не понимаю, почему это происходило, но чем больше задач я назначал, тем менее управляемой становилась организация! Самое интересное, что все задачи выполнялись в срок, я все держал под контролем».
В ходе дальнейшего разговора мы выяснили, что этот генеральный директор не ознакомился внимательно с существующими регламентами и бизнес-процессами организации, которые были хорошо настроены предыдущим директором. В итоге он начал давать своим менеджерам поручения, которые они и так должны были выполнять в соответствии с обязанностями. А некоторые поручения вступали в конфликт с существующим регламентом. Все это быстро привело систему к ручному управлению «Мне говорят – я делаю. Не говорят – жду приказа».
После этого случая, когда, казалось бы, удачный проект превратился в неудачный и даже вредный для организации, мы пришли к выводу, что одной из серьезных ошибок менеджера является назначение подчиненному задач, дублирующих то, что он и так должен делать (в соответствии с его обязанностями).
В этой главе под задачей мы будем понимать мероприятие, которое назначается дополнительно к стандартному должностному функционалу сотрудника. То есть задача – это то, что сотрудник не должен делать в соответствии со своими обязанностями без поручения руководителя. И так как речь идет о тех задачах, которые сотрудник делать «по умолчанию» не должен, они могут быть назначены только непосредственно прямым административным руководителем.
Какие правила нужно установить, чтобы создать обязательность и срочность выполнения задач?
Если детализировать бизнес-процесс управления задачами, то можно выделить следующие этапы прохождения, которые условно обозначим процентами:
• 0 % – задача появилась в голове руководителя. Как правило, это происходит тогда, когда подчиненного рядом нет, поэтому рекомендуем создать личную контекстную систему управления такими мыслями, чтобы освобождать голову и при этом иметь 100 % уверенность в том, что при встрече с подчиненным эта мысль обязательно всплывет. Например, я использую контекстные категории в Outlook. А можно просто записывать на диктофон и передавать личному помощнику.
• 25 % – задача поставлена и принята к выполнению сотрудником. То есть сотрудник понимает задачу, осознает срок и уверен в успешном результате.
• 50 % – задача выполняется, есть промежуточные результаты, которые руководитель может в любой момент увидеть для промежуточного контроля.
• 75 % – задача считается выполненной сотрудником. Но это еще не значит, что она выполнена, не так ли, руководители? Существуют задачи, выполнение которых должно быть принято руководителем. Соответственно, на этом этапе руководитель должен принять выполнение задачи. Или отправить задачу на доработку.
• 100 % – задача выполнена и принята.
Условно прохождение всех этих этапов можно отобразить в виде схемы со следующей страницы. Впервые я увидел ее на семинаре Глеба Архангельского[26].
В этой схеме слева – руководитель, который ставит задачу, справа – исполнитель, который задачу принимает. Это две «играющие» стороны. Правила управления задачами должны быть установлены для обеих сторон, а не только для подчиненного, как это обычно бывает. Ведь если руководитель не выполняет свои правила, то и подчиненный не будет этого делать. Вот смотрите.
Разберем подробнее три самые популярные ошибки из нашей коллекции по каждому этапу бизнес-процесса управления задачами и расскажем о правилах, которые позволят создать обязательность и срочность выполнения задач в вашей организации.
Приходит как-то полковник к генералу:
– Разрешите доложить, товарищ генерал!
– Давай, полковник, докладывай. Что у тебя там?
– Ваше приказание выполнено, товарищ генерал!
– Молодец, полковник! Вот всегда ты так, смело входишь, браво докладываешь. Погоди… мммм… А какое
