Книга Новые лидерские ориентиры - Джон К. Максвелл

• Забота без откровенности создает дисфункциональные отношения.

• Откровенность без заботы создает отдаленные отношения.

• Забота, сбалансированная с откровенностью, создает развивающиеся отношения.

Забота и откровенность подобны двум крыльям самолета: нельзя летать только с одним.

ЗАБОТА

Ценит человека

Завязывает отношения

Укрепляет слабые стороны

Предлагает комфорт

Делает команду приятной

ОТКРОВЕННОСТЬ

Ценит потенциал человека

Развивает отношения

Выявляет сильные стороны

Предлагает перспективу

Делает команду продуктивной

Забота никогда не должна подавлять откровенность, а откровенность никогда не должна вытеснять заботу. Когда я, как лидер, несу ответственность за людей, мне нужно заботиться о них, но в то же время необходимо быть откровенным и честно обсуждать их слабости, чтобы побудить стать лучше. Я должен думать: «Я люблю вас слишком сильно, чтобы позволить остаться там, где вы находитесь». Мне было трудно так думать, когда я был молодым лидером. Заботиться было легко, проявлять откровенность — трудно. Сегодня я могу вести с людьми честные, нелицеприятные разговоры. Но при этом я руководствуюсь принципом, который принял на вооружение много лет назад: людям все равно, сколько вы знаете, до тех пор, пока они не узнают, насколько вам не все равно. Это помогает мне поддерживать правильный баланс заботы и откровенности.

Прошло почти пятьдесят лет с тех пор, как я произвел смену лидерских ориентиров и перешел от угождения к побуждению. Это было одним из самых трудных изменений, которые мне пришлось совершить, но оно же оказалось одним из самых полезных. Если бы я не захотел его произвести, в моем лидерстве мог бы возникнуть застой.

Я не знаю, сколько трудностей доставляет вам стремление угождать людям. Возможно, для вас это вообще не проблема. Надеюсь, что так. Но в любом случае, если вы хотите стать настолько хорошим лидером, насколько это возможно, вам нужно освоить навыки позитивного побуждения людей. Научившись помогать людям раскрывать свой потенциал, вы поможете им, себе и своей команде.

Глава 6. От сохранения — к созиданию. Изменение в области изобилия

Радость в том, чтобы создавать, а не сохранять.

Винс Ломбарди

Вы когда-нибудь задумывались о том, какие ожидания возлагает на вас ваша сфера деятельности или профессия? Чего ждут от людей, которым так же, как вам, по должности положено быть лидерами? Что они будут ревностно сохранять устои? Следовать заданным курсом? Изменят направление? Выйдут за установленные рамки? Взорвут систему?

В начале своей карьеры я вообще не думал о таких вещах. С детских лет я знал, что собираюсь стать пастором. Это определило выбор колледжа, и после окончания учебы я был счастлив получить свое первое назначение в сельскую церковь. Через пару недель после нашей с Маргарет свадьбы мы переехали в Индиану и я приступил к работе. Это было в 1969 году. В те времена роль пасторов была ограничена довольно узкими рамками. Нам полагалось быть пастухами, призванными кормить и проявлять заботу о стадах духовных овец. Главная цель нашей работы заключалась в сохранении существующих устоев. При всей моей любви к прихожанам и радости от исполнения мечты стать пастором я довольно скоро почувствовал, что мне тесно в этой роли.

Каждый год церковная деноминация, к которой я принадлежал, проводила конференции представителей от всех местных церквей. Я впервые поехал на конференцию в качестве официального лидера своей собственной церкви. Было приятно повидаться с друзьями по колледжу и обменяться опытом, полученным за год работы. Но с другой стороны, меня неприятно поразило то, насколько традиционно проходило это мероприятие. Кульминацией конференции стали выборы пастора года. Мне вдруг стало ясно, что наибольшим уважением в организации всегда пользовались люди, дольше всех занимавшие свои места, лидеры, доказавшие свою приверженность традициям, — ревностные хранители устоев.

Я не хотел быть одним из таких хранителей и не стремился к продвижению по карьерной лестнице. Я почувствовал себя белой вороной среди людей, превыше всего ценивших традиции и догматы, и ощущение того, что мне тесно в своей роли, только усилилось. Наша организация была устроена таким образом, что если человек добросовестно выполнял обязанности пастыря в маленькой церкви и не раскачивал лодку, то через какое-то время ему предлагали место пастора в более крупной церкви. Если и там он вел себя так же консервативно, ему предлагали должность в деноминации. Повышения получали пасторы, доказавшие свою преданность устоям. Постепенное продвижение продолжалось, пока не наступала пора уйти в отставку. Мои перспективы были предопределены, и я начал подозревать, что этот путь мне не подходит. Я хотел вносить что-то новое. Хотел привлечь как можно больше людей. Хотел создать выдающуюся церковь.

Кто-то из теологов отметил, что не все пасторы выполняют функцию пастухов. Вместо этого он воспользовался другой аналогией — сравнил лидеров церкви с владельцами ранчо. Разница в том, что пастухи заботятся об овцах, которые у них уже есть, а владельцы ранчо внедряют новые идеи и занимаются строительством для увеличения своего стада. Поймите меня правильно. Я не пытаюсь сравнивать людей со стадом, а лишь хочу сказать, что у этих двух типов лидеров разный склад ума. Мне, наконец, удалось определить, к какому типу принадлежал я. Мне хотелось строить.

Есть пословица: «Не сносите забор, пока не узнаете, почему он там стоит». В своей церковной организации я не был тем, кто жаждал сносить заборы, а просто задавал слишком много вопросов. Я не стеснялся спрашивать, зачем был поставлен тот или иной забор, должен ли он все еще стоять и можно ли заменить его чем-то лучшим. Если причина какой-то устоявшейся традиции была разумной, я оставлял ее в покое. Если нет, то начинал спрашивать: «Почему бы не сделать это по-другому — лучше?»

Задавая вопросы и занимаясь исследованиями, я проявлял свою креативность. Однако моим коллегам в организации это не нравилось. Мои вопросы их раздражали. Они не понимали, откуда у меня появлялись эти вопросы и почему я вообще их задавал. В конце концов мне стало ясно, что я несовместим с этой закоснелой культурой и нужно произвести какие-то изменения, поэтому покинул организацию.

Определите, в какой зоне вы находитесь

Я не хочу осуждать организацию, частью которой был, и людей, рядом с которыми происходило мое становление. Они были хорошими. Однако я считаю, что культура, частью которой являлись эти люди, работала против них. Преодолеть наследие культуры, ориентированной на сохранение устоев, трудно. И если всякий раз, когда дело доходит до инноваций, у вас проявляется врожденная склонность к бездействию, значит, вам предстоит справиться с еще более серьезным препятствием.