Книга Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

• дисциплинарная процедура – должна осуществляться справедливо и последовательно.

А вот что сообщается в докладе IRS (2004): «В настоящее время растет понимание того, что предоставление работникам возможности работать по гибкому графику может сыграть большую роль в более позитивном и долгосрочном решении проблемы невыходов на работу». В обзоре по максимизации выходов на работу, проведенном Work Foundation, 36% респондентов указали гибкий график работы как один из пяти самых эффективных способов управления посещаемостью и снижением количества невыходов на работу.

Важность учета количества невыходов на работу по болезни подчеркивали Комиссия по здравоохранению и производственной безопасности и IRS. Доклад Комиссии (2004) содержит указания для работников, где подчеркивается важность учета количества невыходов на работу по болезни как ключевой фактор, помогающий работникам вернуться на работу после длительного отсутствия. Однако осуществление такого учета – дело тонкое, так как кое-кто из работников может воспринять его как средство давления с целью вынудить их слишком рано вновь приступить к работе. Комиссия высказала предположения о том, что обсуждение невыходов на работу по болезни должно делать акцент на благополучии работника и его возвращении на работу. Менеджеры обязаны решать те вопросы, в которых работникам может потребоваться помощь; а также определять, что может сделать работодатель, чтобы помочь работникам вернуться на работу. В опросе IRS (2005), посвященном длительному отсутствию работников на рабочем месте в связи с болезнью, говорится, что «регулярные и ненавязчивые контакты с работниками, сидящими на бюллетене, ведут к более быстрому возвращению последних на работу». Чаще всего используются следующие методы контакта: письма (65%), телефонные звонки линейных менеджеров работникам на дом (57%), телефонные звонки отдела ЧР (55%). Визиты на дом к заболевшему сотруднику применяют гораздо реже. Во многих организациях существует политика и указания руководства относительно метода, времени и частоты контактов с заболевшим сотрудником.

РАВЕНСТВО ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Политика равенства возможностей рассматривалась в гл. 10. В Кодексе поведения Института персонала и развития (2002) изложены следующие ключевые шаги для введения этой политики в действие:

1. Процесс подбора персонала:

♦ иметь точные, обновленные должностные инструкции, в которых не присутствует предубеждение по отношению к полу работника;

♦ избегать завышенных критериев в перечне требований к кандидату;

♦ убедиться в том, что требования действительно являются обязательными, а не отражают традиционную, имеющую теоретический уклон практику;

♦ остерегаться шаблонов, в которых упоминается пол или раса, в объявлениях или литературе по подбору персонала.

2. Собеседование – снизить пристрастность:

♦ подготовить всех, кто проводит отборочные собеседования;

♦ гарантировать, что только подготовленные специалисты проводят предварительные собеседования;

♦ избегать дискриминационных вопросов, хотя на собеседовании с кандидатом можно обсуждать любые семейные или личные обстоятельства, которые могут оказывать неблагоприятное влияние на выполнение работы, при условии, что это не приводит к допущениям, основанным на половой принадлежности кандидата.

3. Обучение:

♦ убедиться, что женщины и мужчины имеют равные возможности для участия в программах обучения и развития;

♦ включить недавно принятых работников в программы обучения;

♦ гарантировать, что критерии, по которым работников отбирают на обучение, не ущемляют права женщин;

♦ рассмотреть применяемую позитивную практику обучения женщин и представителей национальных меньшинств.

4. Продвижение по службе:

♦ усовершенствовать процедуру проведения пересмотров показателей труда, чтобы свести к минимуму ее пристрастность;

♦ оставить в прошлом влияние прежней дискриминационной практики отбора кандидатов на повышение;

♦ не предполагать, что женщины или представители национальных меньшинств не хотят продвижения по службе.

МОНИТОРИНГ ЭТНИЧЕСКОГО СОСТАВА

В руководстве по проведению мониторингов этнического состава, составленном Комиссией по расовому равенству (КРР), рекомендуется проводить анализ работников достаточно подробно, чтобы показать, занимают ли представители национальных меньшинств должности, требующие более высокой квалификации, и более высокие ступени, а также существует ли массовая концентрация работников, относящихся к национальным меньшинствам, на определенных должностях, уровнях, в отделах организации. В Кодексе равенства возможностей Института персонала и развития утверждается, что мониторинг этнического состава имеет наибольшее значение для процесса подбора персонала, поскольку он легко попадает под влияние предрассудков и косвенной дискриминации. Однако количественное отношение представителей национальных меньшинств на различных уровнях организации периодически следует уточнять.

КРР предполагала, что в обзоре этнического состава сведения о персонале должны быть классифицированы по следующим категориям:

• белые;

• черные-караибы;

• черные-африканцы;

• прочие черные;

• индийцы;

• пакистанцы;

• уроженцы Бангладеш;

• китайцы;

• прочие (тех, кто относит себя к этой категории, следует попросить предоставить больше данных).

Результаты обзора этнического состава следует использовать, чтобы установить:

• преобладают ли работники, относящиеся к национальным меньшинствам, в какой-либо области или они представлены крайне мало по отношению к работоспособному населению в целом или на локальном рынке труда;

• много ли представителей национальных меньшинств подают заявления и многих ли принимают на работу;

• бо́льшая или меньшая часть представителей национальных меньшинств увольняются из организации;

• существуют ли какая-нибудь несоразмерность в количественном соотношении представителей национальных меньшинств.

При необходимости, как рекомендует КРР, можно предпринять решительные, конструктивные действия по следующим направлениям:

• объявления о вакансиях, привлекающие членов недостаточно представленных групп;

• привлечение к сотрудничеству частных и государственных агентств по подбору персонала и трудоустройству в тех областях, где сконцентрированы эти группы;

• набор и профессиональная подготовка выпускников школ, организованные с целью привлечения членов данных групп;