Книга HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России - Нина Осовицкая

• Подготовка плаката «Первые шаги в компании Coca-Cola Hellenic: путь к успеху».

• Размещение статьи на внутреннем портале компании, статьи на информационных досках, рассылка информационных писем по электронной почте.

2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».

Обучение, тренинги

• Вводный курс для новых сотрудников.

• Проведение тренингов «безопасное вождение», для отдела продаж – по навыкам продаж.

• Ознакомление с обязательными политиками и процедурами.

• Прохождение обязательных инструктажей.

Методы PR

• Вручение книжки новичка.

• Организация подготовительных встреч с сотрудниками «Мултон» до перехода – предоставление информации от первых лиц компании во избежание искажения информации и порождения слухов.

• Проведение экскурсии по заводу.

• Демонстрация фильма о процессе синергии и ее целях.

• Рассылка информационных писем руководства с обращением к сотрудникам.

• Демонстрация ролика с обращениями первых лиц компании к сотрудникам.

• Выпуск специального номера корпоративного журнала, посвященного синергии.

• Размещение необходимой информации в интранете.

Этапы

1. Адаптация новых сотрудников.

• Проведены рабочие встречи, в рамках которых руководители обсуждали важность процесса адаптации и все основные сложности, возникающие в данном процессе; а также обсуждались решения, помогающие избежать проблем, связанных с процессом адаптации нового сотрудника.

• Создан семинар для руководителей «Первые шаги в компании, или успешная адаптация», который состоит из нескольких блоков:

– проблематизирующая игра;

– текущая ситуация в компании;

– элементы системы адаптации;

– упражнения и практические задания.

• Издана книжка для нового сотрудника, которая включает в себя всю необходимую информацию для вновь пришедшего сотрудника в первые дни (месяцы).

• Разработан план ввода в должность как инструмент, помогающий сотруднику и руководителю определить первые действия в начале работы. Один из блоков содержит постановку целей на первые три месяца и помогает руководителю оценить работу в период испытательного срока, а сотруднику понять, что от него требуется.

• Подготовлен бланк обратной связи для нового сотрудника после прохождения им испытательного срока, который помогает HR-службе оценивать эффективность процесса адаптации, а также находить слабые места для проведения необходимых корректирующих мероприятий.

• В должностные инструкции руководителям добавлен следующий пункт: «Руководитель обязан проводить необходимые мероприятия по введению в должность новых сотрудников вверенного ему подразделения: своевременно обеспечивать нового сотрудника необходимым для работы оборудованием, разрабатывать план вступления в должность нового сотрудника на первые три месяца работы и следить за выполнением данного плана, обеспечивать нового сотрудника информацией, необходимой для выполнения им своих должностных обязанностей, оказывать помощь и поддержку новому сотруднику в период его адаптации».

• Сотрудникам HR, которые будут курировать процесс адаптации, в должностные инструкции также добавлены обязанности, связанные с осуществлением данной деятельности.

• Разработана система мероприятий по адаптации персонала, которая выглядит следующим образом (табл. 4).

Таблица 4. Система мероприятий по адаптации персонала

2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».

Подготовка

• Tоп-менеджеры московского филиала провели индивидуальные встречи с менеджерами соответствующих функций компании «Мултон» для разработки единой стратегии по информированию сотрудников «Мултон» о синергии, а также трансляции со стороны менеджеров своим подчиненным позитивного и лояльного отношения к компании.

• Проведены общие информационные встречи с презентациями. На московский завод были приглашены сотрудники для знакомства с компанией.

Переход

• Осуществление перевода сотрудников.

• Заключение с сотрудниками трудовых договоров.

• Знакомство сотрудников с политикой и процедурами компании.

После перехода

• Получение книжки новичка.

• Вводный курс.

• Знакомство с политикой и процедурами, прохождение инструктажа.

• Обучающие программы для отдела продаж и логистики.

• MIT – участие в мероприятии с выездом на «рынок» с командой сокового направления и командой направления по продаже безалкогольных напитков.

Результаты

1. Адаптация новых сотрудников.

• Процент текучести сотрудников, покидающих компанию в течение первого года работы, снизился с 50 % до 35 %.

• Процент сотрудников, покидающих компанию в течение испытательного срока по собственной инициативе, снизился до нуля.

• Из наблюдений: меньше негативных откликов появляется в социальных сетях.

• Руководители всех уровней поддерживают и признают систему адаптации, составляют планы ввода в должность для новых сотрудников, ставят цели.

• Проведены встречи с сотрудниками, которые работают в компании от 3 до 6 месяцев, с целью получения обратной связи о прохождении адаптации. Лояльность новых сотрудников повысилась, что подтверждается анкетами обратной связи.

• Ускорен процесс вхождения в должность новых сотрудников, которые стали быстрее показывать необходимый результат в работе. Из наблюдений менеджеров различных направлений: планы ввода в должность помогают сотрудникам быстрее выходить на 100-процентную эффективность (так как в них четко прописаны цели), а их руководителям – отслеживать результаты в первые месяцы и в случае необходимости корректировать действия работника.

2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».

• Обеспечен переход максимального количества сотрудников «Мултон» в Coca-Cola HBC Eurasia (из 362 запланированных к переводу перешло 360 человек).

• Результаты деятельности сотрудников и подразделений остаются на стабильно высоком уровне.

• Из 360 переведенных сотрудников по результатам трех месяцев уволились шесть человек, что составило 1,7 %.

Управление вовлеченностью

Для построения эффективной команды недостаточно привлечь нужных людей и включить их в рабочий процесс, важно поддерживать их мотивацию и вовлекать в работу в течение всего жизненного цикла сотрудника в компании.

...

Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит» , считает, что для повышения вовлеченности персонала необходимо: наладить взаимосвязь топ-менеджмента, HR– и PR-служб, обрисовать взаимосвязь каждого сотрудника и клиентов компании, транслировать идеи компании через линейных руководителей, наладить способы получения обратной связи от сотрудников, предоставлять работникам возможность обмениваться опытом, создавать символы успеха и транслировать их на все уровни организации, поощрять сотрудников за выдающиеся результаты.