Книга Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития - Руслан Мансуров
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Для начала определим ключевые заинтересованные стороны, используя схему заинтересованных сторон (рис. 4.8).
Согласно классификации Линча (книга 4, с. 41), можно выделенные ЗС классифицировать следующим образом (табл. 4.8).
Таблица 4.8 Классификация ЗС по Линчу
Таблица 4.9 Классификация ЗС по Аргенти
Таблица 4.10 Основные требования ЗС
Рис. 4.8. Схема заинтересованных сторон
Рис. 4.9. Матрица власти ЗС
Согласно классификации ЗС, предложенной Аргенти, можно выделенные ЗС классифицировать следующим образом (табл. 4.9).
Выявим основные требования ЗС (табл. 4.10).
Далее оценим власть ключевых ЗС, используя матрицу власти ЗС (рис. 4.9).
В целом выбранная стратегия соответствует ожиданиям ключевых ЗС. В данном случае стратег – Зебра сама является единственной ЗС, которая обладает полной властью. При этом с остальными ЗС необходимо работать следующим образом:
1. Лев – необходимо его накормить.
2. Бегемот, Жираф – необходимо обеспечить им веселье и еду.
На основе проведенного стратегического анализа текущей ситуации сформулируем основные варианты стратегического развития Зеленодольского филиала ИЭУП. Для этого используем модельобщие стратегии по Портеру {рис. 4.10).
Таким образом, можно выделить следующие варианты возможного стратегического развития Зеленодольского филиала ИЭУП:
1. В части дневного и заочного обучения мы можем сконцентрироваться на лидерстве по затратам, ввиду того, что у филиала есть ряд источников низких затрат (ниже будет сказано подробнее).
2. В части дистанционного обучения мы можем сконцентрироваться на стратегии «дифференциации», так как у филиала есть возможность удовлетворить ожидания потребителей в части более свободного и удобного режима обучения.
Рис. 4.10. Общие стратегии по Портеру
3. Имея возможность поддерживать низкие затраты, мы могли бы сфокусироваться на подготовке специалистов какого-то одного профиля. Например, сфокусироваться на профессиональной переподготовке и повышении квалификации и работать только с организациями и предприятиями.
4. Другой вариант фокусированной дифференциации можно предложить, если сконцентрироваться на подготовке специалистов какого-то одного профиля. Например, только технологов общественного питания или специалистов гостиничного и туристического сервиса, которые очень востребованы городом.
5. Мы могли бы сочетать лидерство по затратам и дифференциацию за счет использования источников низких затрат и развития дистанционной формы обучения.
6. Переход от трансакционного маркетинга к маркетингу взаимоотношений, который может обеспечить качественное увеличение количества учащихся.
Нами были сформулированы пять возможных стратегических направлений дальнейшего развития. Однако даже поверхностный анализ показывает, что реализация 3,4 направления весьма рискованна для филиала. Рынок образовательных услуг ВПО и СПО г. Зеленодольска сокращается и переход к подготовке по одной, двум специальностям, пусть даже и востребованным в настоящее время городом и поддерживаемым администрацией не позволит филиалу успешно функционировать даже в краткосрочной перспективе. Если пробовать сконцентрироваться на профессиональной переподготовке, то тут тоже рынок Зеленодольска нестабильный, объем его невелик и имеет множество конкурентов из числа государственных учебно-курсовых комбинатов.
Если готовить о 5 пункте, то такой подход, по нашему мнению, является очень рискованным с позиции качества предоставляемых образовательных услуг. В настоящее время, конечно, можно обучать дистанционно, используя бесплатные программные продукты общего пользования (например, электронная почта, скайп и пр.), однако при этом качество будет достаточно низким.
Таким образом, в части традиционных форм обучения (дневное и заочное) ЗФИЭУП старается получить устойчивое преимущество, основанное на лидерстве по затратам, предоставляя образовательные услуги хорошего качества по ценам более низким, чем у конкурентов.
При этом источниками низких затрат выступают:
1) «эффект масштаба» – ряд управленческих функций централизованы в головном вузе, ряд преподавателей привозится из головного вуза, а также используется часть основных фондов головного вуза;
2) «культура экономии» – персонал заботится об исключении непроизводительных расходов;
3) ряд основных фондов берется в аренду только на время обучения, соответственно, годовые затраты на них существенно ниже затрат на постоянное обслуживание аналогичных фондов;
4) низкая оплата труда преподавателей колледжа.
ЗФИЭУП старается удержать лидирующие позиции по затратам и соответственно извлечь прибыль выше среднеотраслевого уровня. Однако этому мешает то, что трудно сохранить средний уровень цен по отрасли «Образование» в г. Зеленодольске. Цены приходится снижать, чтобы конкурировать с государственными вузами, имеющими сильные бренды и бюджетные места. Филиал старается увеличить объем продаж по более низким ценам.
В части дистанционной формы обучения ЗФИЭУП придерживается стратегии получения конкурентного преимущества, основанного на дифференциации. Кроме нас в нашем регионе по такой форме не обучает никто. Если принимать в расчет физически присутствующие в нашем регионе вузы и не учитывать расположенные в других регионах и использующие аналогичные дистанционные технологии. Данное допущение делается из соображений практической невозможности получения информации о студентах, проживающих в нашем регионе и дистанционно обучающихся в вузах других регионов.
