Книга На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов - Роберт Поузен

5. Возьмите с собой холщовую сумку с принадлежностями для сна (повязка на глаза, беруши), распечатки документов, фонарик, ноутбук или iPad.

6. Покупайте билет в салон бизнес-класса, если летите ночью. Хороший сон стоит денег.

7. На борту самолета пейте побольше воды – примерно по литру каждые четыре часа.

8. Даже в дороге соблюдайте режим: каждый вечер пересматривайте расписание, спите по восемь часов и ежедневно делайте зарядку.

9. Постарайтесь как можно быстрее адаптироваться к смене часовых поясов. Сразу после приземления займитесь физическими упражнениями – это вас взбодрит.

10. В поездке не забывайте каждый день разговаривать с семьей. Телефон – хороший вариант, но лучше использовать видеосвязь (например, Skype).

Глава 6

Эффективные совещания

Правильно организованные совещания – эффективный инструмент разработки и внедрения корпоративных процедур. Кроме того, на них можно обсудить и решить возникшие проблемы. К сожалению, часто такие мероприятия не ориентированы на достижение целей. В большинстве компаний проводится слишком много совещаний, и к тому же они нередко затягиваются. В результате у сотрудников остается мало времени на работу. По данным ряда исследований, совещания занимают примерно 35 % рабочего времени менеджеров среднего звена{52} и до 60 % времени высшего руководства{53}.

Как избежать совещаний

Когда я был президентом Fidelity Investments, я мог проводить все рабочее время на совещаниях. Все хотели обсудить со мной разные проблемы и планы: члены управленческой команды, руководство маркетинговой службы, отдел нормативно-правового регулирования и отдел по управлению рисками, подразделения системных разработок, должностные лица из правительственных учреждений и поставщики услуг. Я поддерживал регулярное взаимодействие с важными участниками инвестиционной группы и с ключевыми клиентами.

Чтобы помочь коллегам в рабочее время, я часто отказывался от личных встреч. Многие вопросы я решал с помощью электронной почты, служебных записок или телефона. Сейчас, прежде чем назначить собрание, я тщательно обдумываю, какова моя цель. Если полученный ответ мне не нравится, совещание отменяется.

Есть два основания для совещаний. Во-первых, они нужны для установления личного контакта с человеком из сторонней организации, например с только что назначенным чиновником или новым клиентом. Во-вторых – для обсуждения определенной проблемы: электронная почта и телефонные звонки не всегда могут заменить личное общение.

Полезен ли мозговой штурм?

Когда возникают проблемы, совещание часто напоминает мозговой штурм. Сотрудники предлагают решения, не задумываясь, целесообразны они или нет. Согласно теории мозгового штурма, идея одного человека может привести к рождению идеи у другого, поэтому очень важно собирать людей вместе. В ходе исследования Чарлан Немет[30] и ее коллег «Конфликт как стимул творческого мышления коллектива» выяснилось, что высказывание первой пришедшей на ум мысли – неэффективный способ выработки идей. Для эффективного мозгового штурма необходимо быть готовым к обсуждению, то есть к выдвижению аргументов и контраргументов по поводу предложенного тезиса{54}. Это поможет направить обсуждение в нужное русло и превратить сырые идеи в реальные предложения.

С другой стороны, на многих совещаниях участники просто обмениваются идеями, ничего не обсуждая. Такие собрания, как правило, бесполезны: вы можете достичь той же цели, направив подчиненным электронное письмо (при этом сэкономив время). Например, группа сотрудников Fidelity, ответственная за подготовку материалов для заседания совета директоров, попросила меня выделить два часа в месяц на их обсуждение. Однако я, в свою очередь, попросил этих подчиненных направить мне материалы по электронной почте вместе с обобщающим письмом, где освещены ключевые моменты. После прочтения письма я направлял свои замечания членам совета директоров по электронной почте. Я тратил некоторое время на анализ материала и написание ответа, но не больше двух часов – того времени, которое пришлось бы провести на совещании.

Не стоит проводить совещания только потому, что так принято. В начале года руководство может назначать встречи каждый понедельник, чтобы обсудить планы на неделю. Возможно, в первые несколько недель они принесут пользу. Но каждую неделю руководство должно решать, нужно ли следующее совещание.

Наконец, при современном уровне технологий личное присутствие не так важно. Раньше меня огорчали регулярные задержки в передаче звука во время видеотрансляции. Но в прошлом году, когда мой двухчасовой полет в Миннеаполис в последнюю минуту отменили, я был вынужден использовать возможность видеоконференции. Потрясающе! Изображение было отличным, передача звука – мгновенной. Мои коллеги в Миннеаполисе пришли к выводу, что личное присутствие теперь необязательно: не стоит тратить несколько часов на перелет, чтобы встретиться с теми, кого знаешь лично, если есть высококачественная видеосвязь.

Если отменить совещание невозможно, постарайтесь ограничить количество участников: присутствовать должны только заинтересованные лица. Я бывал на собраниях, в которых участвовали 15–20 человек. При таком количестве присутствующих невозможно что-то успеть. Исследователи пока однозначно не определили, каково оптимальное количество участников совещаний{55}, но все они считают, что мероприятие, на котором присутствуют 7–8 человек, всегда продуктивнее, чем то, в котором участвуют 15–20 человек.

Еще один способ сократить количество совещаний – запретить их в определенный день месяца. Это позволит вам (и подчиненным) доделать всю работу, которую вы откладывали ради совещания. Вы увидите, как много можно успеть за это время. В компании MFS Investment Management мы ввели правило: не устраивать совещаний в первую пятницу каждого месяца.