Книга Синдром альфа-лидера - Кейт Лудман

Линда знала, что тихий голос и женская манера поведения серьезно мешают ей. Ворочая почти 30 млрд долл., она должна была быть уверена в том, что каждый сотрудник получает необходимую информацию, и пресекать попытки коллег, заботящихся исключительно о своем кармане. Кроме того, на ней лежала обязанность «выбивать» средства из министерства обороны и Конгресса. Когда адмирал Липперт обратился к нам за помощью, мы первым делом посоветовали Линде определить, какие персоны подрывают ее авторитет. Одну из них она назвала Торговец Правдой, а другую – Миротворец.

Первая персона помогала ей заставлять подчиненных говорить правду, но мешала говорить правду самой. Миротворец думал только о том, как сохранить мир, и мешал отстаивать свою точку зрения.

Чтобы она увидела, как эти две персоны влияют на ее восприятие коллегами, мы записали на видеопленку ее презентацию в каждой роли. Затем попытались изменить насыщенность, ритм и композицию презентации, чтобы сделать ее более убедительной. Мы научили Линду говорить более решительно и громко. Возможность опробовать новые навыки не заставила себя ждать. Предстояла презентация в зале, наполненном высокопоставленными правительственными чиновниками и военными. Линда говорила твердо и убедительно. Когда новые навыки вошли в привычку, отношение к ней изменилось, и она добилась заслуженного признания. В 2005 году она получила престижную награду – Presidential Achievement Award. Все, что было нужно, – не робеть перед властными «командирами», и она стала брать с них пример, чтобы разбудить в себе дремлющие лидерские качества. Вскоре она провела успешную кампанию и добилась выделения ресурсов, потребовавшихся DLA после теракта 11 сентября 2001 года. Ее переговоры с министерством обороны принесли управлению дополнительно 6 млрд долл.

В следующей главе мы рассмотрим волшебный мир фантазии, где живут «мечтатели». Они совсем не похожи на «командиров», но это не значит, что их проблемы менее серьезны.

Что делать?

Если вы – «командир»

• Как вы влияете на отношение людей к работе и на ее результаты?

• Сквозь какую призму вы смотрите на мир и как она искажает ваше восприятие реальности?

• Постарайтесь учитывать интересы не только команды, но и организации в целом.

• Разберитесь со своими проблемными персонами.

• Держите их под контролем, используя более эффективные подходы к руководству.

• Старайтесь руководить без угроз и учить без насилия.

• Научитесь возвышаться, не унижая других.

• Научитесь контролировать проявления отрицательных эмоций.

• Не бойтесь признаваться в своих недостатках и демонстрировать слабости.

• Овладевайте искусством развития партнерских отношений. Боритесь с конкурентами, а не с коллегами.

Если вы работаете с «командиром»

• Учитесь сознательно перенимать положительные качества альфа-лидера, чтобы добиться лучших результатов и признания вашего вклада в работу.

• Делайте все возможное для того, чтобы помочь «командиру» добиться его цели.

• Берегитесь появления даже тени таких неуправляемых персон как Приспособленец, Соглашатель и Нытик. Используйте другие «маски», меняйте свое поведение так, чтобы ваше положение упрочилось.

• Старайтесь не занимать оборонительную позицию. Не принимайте вспышки гнева и другие выходки «командира» близко к сердцу.

• Научитесь возражать «командиру», не провоцируя вспышки гнева.

• Не поддавайтесь соблазну играть роль «доброго следователя» при «злом следователе» («командире») или «жертвы» этого «злодея».

• Выясняйте отношения с «командиром» только один на один или в крайнем случае в небольшом коллективе. Избегайте публичных столкновений.

• Не играйте в войнушки. Не устраивайте петушиные бои. Помните, что главное – благо вашей команды и вашей компании.

Глава 4

«Мечтатель»
Босс, парящий в облаках

Я как тот дурак, который нахально прется туда, куда не смеют ступить ангелы. Всю жизнь я отличался бесстрашием и непобедимым оптимизмом. Случалось, я долго бился лбом об стену, не замечая, что ее можно обойти. В начале 1970-х годов мы с коллегами открыли первый блокатор рецепторов ангиотензина, который позволил совершить рывок в борьбе с гипертонией. Мы были «академиками» и, получая всего 11 000 долл. в год, должны были платить за патент из своего кармана. Поэтому мы просто опубликовали открытие. О, эта радость охотника, завалившего крупного зверя! Я «охотился» за новым лекарством и «попал» в недуг, от которого страдает столько людей. Разница между провидцами и мечтателями заключается в том, что мечтатель просто генерирует идеи, а провидец несет их людям. Зачем разрабатывать новое лекарство, если оно не попадет к больным?

Когда я обнаружил существование COX-2 (СОХ-2 энзим), стало ясно, что на его основе можно создать целый ряд лекарственных препаратов. Я оставил исследовательскую лабораторию и перешел в корпорацию Monsanto, где было необходимое оборудование для тонкого химического анализа. Неожиданно для себя я стал руководителем команды из 500 человек, а ведь в лаборатории мне никто не помогал, кроме студентов. Мне пришлось учиться работать с людьми. Я должен был вселять в них уверенность в победе. Нас ждали взлеты и падения, неизбежные при реализации проекта, над которым трудилось множество людей. Через два года нам удалось создать препарат Celebrex (целебрекс) – единственный препарат на основе COX-2, который в настоящее время продается на рынке.

Одним из самых сложных испытаний я считаю свое назначение на пост одного из управляющих Searle – фармацевтического подразделения Monsanto – сделанное вопреки возражениям генерального директора Searle.

На новом месте я много раз обжигался, но изо всех сил старался научиться работать с людьми на всех уровнях. Я хотел, чтобы каждый сотрудник понимал и разделял мое видение будущего. Я учился не зацикливаться на своем мнении и воспринимать идеи подчиненных. В результате мне удалось создать дружную команду, способную учиться и расти.

Я знаю, что многие меня боялись. Я и сейчас не всегда могу выслушать собеседника до конца, не перебивая. Я быстро схватываю суть дела и сразу же начинаю задавать вопросы. Зачем тратить время на дипломатию? И все же я стараюсь вести себя так, чтобы люди понимали, что я сражаюсь не с ними, а с научной проблемой. Они знают, что я ценю их мнение и что они имеют право не соглашаться со мной.

Фил Нидлмен, бывший руководитель исследовательских работ и глава отдела исследований и разработок Pharmacia.

Сильные стороны «мечтателя»

Микеланджело, великий мастер эпохи Возрождения, как-то заметил: «Не в том беда, что, поставив высочайшие цели, мы не можем до них дотянуться, а в том, что гораздо чаще мы занижаем планку и останавливаемся в своем развитии». Эти слова могли бы стать девизом «мечтателей».