Книга Как достичь цели Четыре дисциплины исполнения - Шон Кови

1. Отчитаться о выполнении обязательств, взятых на прошлой неделе: «На прошлой неделе я пообещал заказать новые опоры для лесов, чтобы условия работы моих бригад отвечали принятым нормам (один из шести стандартов безопасности), и я их заказал».

2. Проанализируйте табло: «Мой запаздывающий показатель по несчастным случаям в настоящее время составляет в среднем пять в месяц, чуть выше желаемого показателя в текущем квартале. Мой опережающий показатель по соблюдению норм безопасности равняется 91 %, однако девятая, одиннадцатая и тринадцатая бригады портят статистику, потому что упорно не желают носить защитные очки».

3. Сформулировать обязательства на следующую неделю: «На этой неделе я встречусь с прорабом девятой, одиннадцатой и тринадцатой бригад, пересмотрю их показатели и проверю наличие у каждого из них защитных очков».

Каждое обязательство должно отвечать двум требованиям. Во-первых, оно должно представлять собой конкретное практическое действие. Например, обязательство «сосредоточиться на» или «поработать с» девятой, одиннадцатой и тринадцатой бригадами слишком расплывчатое. Поскольку подобное обязательство не вынуждает вас нести ответственность за конкретный результат, оно обычно теряется в вихре неотложных дел. Во-вторых, обязательство должно влиять на опережающий показатель. Если оно не оказывает на него непосредственного влияния, то не приблизит команду к достижению КВЦ.

По мере того как вы начнете осваиваться на собраниях по КВЦ, вы с большей ясностью будете понимать важность двух характеристик опережающих показателей, упоминаемых нами во время обсуждения дисциплины № 2. Если опережающие показатели поддаются влиянию, они могут меняться под воздействием еженедельных обязательств. Если они предсказуемы, то их изменение приведет к достижению КВЦ.

Собрание по КВЦ напоминает нескончаемый научный эксперимент. Члены команды генерируют креативные идеи относительно изменения табло и дают слово опробовать новые идеи, тестировать гипотезы и получать результаты.

Приведем пример. В Миннесотском центре кистозного фиброза[23 - Кистозный фиброз, или муковисцидоз – системное наследственное заболевание, характеризующееся поражением желез внешней секреции, тяжелыми нарушениями функций органов дыхания и желудочно-кишечного тракта. – Прим. ред.] при медицинском центре Университета штата Миннесота, Фэрвью, врачи проводят еженедельное собрание для обсуждения функционирования легких у своих беззащитных пациентов, большинство из которых составляют младенцы и маленькие дети. Из-за кистозного фиброза у больных постепенно нарушается дыхательная способность, поэтому КВЦ этого первоклассного медицинского центра является 100 %-ное функционирование легких у всех пациентов. Врачей не удовлетворяют 80 % или даже 90 % в качестве опережающего показателя.

В ходе еженедельных собраний врачи обсуждают свои наблюдения относительно улучшения функции легких за прошедшую неделю и обмениваются обязательствами на следующую неделю. Например, поскольку вес тела служит одним из опережающих показателей в контексте здоровья легких, врачи тщательно следят за ним и назначают некоторым младенцам дополнительное питание. Они экспериментируют с тентами для проведения кислородной терапии, специальными массажными жилетами и прочими способами очищения легких, а потом отчитываются перед коллегами, сообщая о полученных результатах.

С каждой неделей врачи узнают все больше и делятся своими находками.

Мало кто так предан достижению КВЦ, как команда Фэрвью, и результаты доказывают полезность графика отчетности: за многие годы она не потеряла ни одного пациента[24 - Взято из Atul Gawande, Better: A Surgeon’s Notes on Performance (New York: Metropolitan Books, 2007).].

Хотя руководитель собрания по КВЦ отвечает за обеспечение качества обязательств, выбирать их должны непосредственно сами участники. Невозможно переоценить важность этого нюанса. Если просто отдать указания команде, она мало чему научится. Но если ее члены будут регулярно сообщать вам, что необходимо для достижения КВЦ, они многое узнают о реализации, равно как и вы.

Возможно, в вашем представлении позволять членам команды самим выдвигать свои обязательства парадоксально, особенно если вы прекрасно понимаете, что должно быть сделано, и если ваша команда привыкла получать от вас распоряжения. Однако будет лучше для всех, если каждый член команды сможет лично отвечать за выполнение взятых на себя обязательств. Как руководитель вы можете консультировать людей, которым нелегко выбрать обязательства, имеющие важные последствия, но самое главное, чтобы в конечном счете эти обязательства принадлежали им, а не вам.

Черное и серое

Наконец, собрание по КВЦ не позволяет вашим критически важным целям увязнуть в рутине. Ниже приведено расписание на типичную неделю. Черные клетки символизируют обязательства собрания по КВЦ, а серые – вихрь неотложных дел. Этот простой рисунок идеально отражает баланс времени и усилий, вложенных в реализацию.

Когда мы внедряем в процесс работы дисциплину № 4, некоторые руководители ошибочно изображают неделю, закрашенную преимущественно черным, подразумевая, что обязательства должны доминировать в течение недели. В действительности так бывает редко. Основные усилия все равно будут направлены на работу с неотложными приоритетами; как и должно быть. Однако главная задача «четырех дисциплин исполнения» – гарантия того, чтобы акцент на черное, т. е. ваши инвестиции, помимо ежедневных хлопот и забот никогда не смещался с КВЦ.

Что произойдет, если вы вычеркнете из расписания одну из черных клеток? Останется ли это время свободным?

Вспомните последний раз, когда вы с облегчением узнавали об отмене собрания, высвобождавшей час в вашем графике. И как долго вы могли порадоваться возможности свободно вздохнуть, перед тем как этот час заполнялся еще тремя встречами и пятью срочными заданиями? Если говорить о диаграмме, то как скоро вихрь неотложных дел поглотит ваше свободное время, окрашивая его в серый цвет?

Когда мы задаем этот же вопрос на своих семинарах, все руководители без колебаний отвечают: «Незамедлительно!» Серое не желает мириться с черным в вашем рабочем графике. Другими словами, вихрь неотложных дел поглощает любой момент времени и любую толику усилий, какие только сможет. Закон Паркинсона гласит: «Работа увеличивается в объеме, заполняя все время, отведенное на ее выполнение». И нигде этот принцип увеличения объема работы и затрат времени и усилий не получает такого подтверждения, как в случае с вихрем неотложных дел. Реализация во имя достижения КВЦ предполагает включение черного в серое, чего бы это ни стоило.

А теперь представьте себе диаграмму, отражающую совместные усилия всей команды, а не только вас одного. В новом контексте черное символизирует энергию каждого ее члена, еженедельно выполняющего взятые на себя обязательства. Это целенаправленная энергия, порождающая результаты. Если вы придерживаетесь графика отчетности неделя за неделей, ваша команда высвобождает сфокусированную энергию и направляет ее на опережающие показатели, оказывающие прямое влияние на достижение КВЦ.