Книга Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план - Рэнди Комисар

и информационные панели.

В последующих главах мы обратим внимание на содержание, благодаря которому любая новаторская бизнес-модель расцветет пышным цветом. Мы поближе познакомимся с пятью элементами бизнес-модели:

—    выручкой;

—    валовой прибылью;

—    эксплуатационными расходами;

—    оборотным капиталом;

— инвестициями.

И узнаем, как продвигается лимонадный бизнес Джонни.

Как мы еще увидим, будь то на ранних или поздних стадиях развития компании, создание бизнес-модели, которая может превратить вашу идею в очередной eBay или Amazon — или прочную компанию в агрессора, подрывающего целую сферу, — означает сочетание и сопоставление аналогов и антиподов, а также определение и анализ внутренних убеждений и составление информационных панелей с целью внесения промежуточных корректив по мере появления новых данных.

Содержание — источник жизненной силы любого бизнеса; каналы, по которым поступают денежные средства, создающие ценность для клиентов, акционеров и всех прочих. И — если будете грамотно их использовать — для вас в том числе!

Глава 3

Воздух, пища и вода

Модель выручки

Когда мы оставили Джонни Тарта во второй главе, он уверенно восседал в своей лимонадной палатке с исправленными ценами и обновленными указателями. Семья Джонни оказывала ему огромную поддержку, помогая маневрировать между подводными камнями предпринимательства. Его мать не поленилась лишний раз сходить в магазин за дополнительной партией лимонов, сахара и бумажных стаканчиков. К обеду четверга, когда температура превысила отметку в 30 °С, прохожие знали, где его искать. Разумеется, им очень хотелось пить. А в пятницу Джонни подсчитал выручку: 18,75 долларов! Не так уж плохо для четырех коротких периодов ежедневной продажи (не забывайте, во вторник шел дождь!).

Определение модели выручки

В известной иерархии потребностей Маслоу воздух, пища и вода располагаются у основания пирамиды, воплощая собой наиболее примитивные жизненно необходимые потребности.1 Выручка для любого бизнеса — и для любой другой организации — то же, что воздух, пища и вода для людей. Без выручки бизнес гибнет, как без воды погибает растение. Как заметил гуру менеджмента Питер Друкер, если клиенты не перечисляют тебе деньги, то и бизнеса у тебя нет.2

Под выручкой мы подразумеваем денежные поступления от клиентов в обмен на продаваемые товары или услуги. Клиент — тот, кто платит за то, что вы продаете.

Во введении мы кратко обозначили пять элементов бизнес-модели любой компании, которые в своей совокупности определяют ее дальнейший успех и процветание. В главе 3 мы знакомимся с первым из них.

Как показывает наш опыт, наиболее вероятной причиной провала плана А является слишком малое число клиентов, достаточно быстро, в достаточном количестве или в достаточно больших объемах платящих вам деньги, которые удерживают ваш бизнес на плаву. Итак, наше изучение пяти элементов бизнес-моделей мы начинаем со знакомства с моделью выручки. В частности, мы рассмотрим шесть ключевых вопросов, составляющих базу любой модели выручки:

1.    Кто будет покупать?

2.    Что они будут покупать?

3.    Какие проблемы покупателей вы решаете или какие незабываемые впечатления им дарите?

4.    Как быстро, как часто и в каком объеме они будут покупать?

5.    По какой цене они будут покупать и каким образом платить?

6.    Каковы усилия и затраты с вашей стороны?

Анализ перечисленных вопросов — это не бездумное заполнение анкеты. Каждый из них требует фактов, показывающих вам и остальным, из каких источников и почему к вам поступают денежные средства. Но умные люди прекрасно понимают: если ваш единственный источник денежных поступлений — инвесторы, а не клиенты, вы вряд ли сможете заполучить каких бы то ни было инвесторов.

Чтобы дать ответы на эти вопросы — подкрепленные фактами, а не надеждами, — мы рекомендуем следовать процессу, описанному в главах 1 и 2. Для этого необходимо установить соответствующие аналоги

и антиподы; определить внутренние убеждения применительно к модели выручки, основанные на перечисленных выше вопросах, на которые аналоги и антиподы не дали удовлетворительных ответов; для проверки гипотез составить информационные панели, призванные подтвердить или же опровергнуть предположения. Зачем все это нужно делать? Без прочной фактической базы для дальнейшего функционирования вашего предприятия у вас нет ничего, кроме карточного домика, набора внутренних убеждений, ни одно из которых не получило убедительного подтверждения. Если жизнь в карточном домике соответствует той степени риска, который вы готовы нести, — что ж, удачи. Но большинство инвесторов вряд ли уделят вам хотя бы минуту своего времени.

Что если вы не в состоянии определить аналоги или антиподы для запуска данного процесса? Отсутствие руля не есть хорошо — мы категорически против этого. Но если вы оказались именно в такой ситуации, тогда вам всего лишь предстоит доказать или опровергнуть больше внутренних убеждений. Перечисленные выше вопросы облегчат вам формулирование внутренних убеждений, а составление информационных панелей поможет их разрешить.

Цель главы 3: разработайте модель выручку которую одобрят платящие клиенты

Клиенты не особенно охотно расстаются с заработанными тяжким трудом деньгами, делая это только если предлагаемые вами товары и услуги решают для них какие-то проблемы (то есть если вы предлагаете более экономичный автомобиль, птичью кормушку с защитой от белок, огнезащитную маску для пожарных — да что угодно) или доставляют клиентам истинное удовольствие, впечатления, превосходящие все испытанные ранее. Чем острее, экстреннее или сложнее проблема или чем ярче впечатления, тем выше вероятность разработки действенной модели выручки. Перед вами стоит задача: вскрыть проблему клиента, которую вы можете устранить, или обеспечить ему незабываемое удовольствие и заработать на этом деньги. Наша задача

111

в данной главе — помочь вам в этом деле: выстроить жизнеспособную эффективную модель выручки, при которой клиенты платят.

Чтобы решить стоящую перед нами задачу, мы изучим примеры трех компаний. Каждый иллюстрирует один или несколько вопросов по модели выручки, обозначенных выше.

—    В случае с Google модель выручки совсем не относилась к непосредственным приоритетам основателей. По большому счету в ранний период у компании вообще не было выручки. У Google насчитывалось множество пользователей, но ей недоставало клиентов — тех, кто платит, помните? История Google показывает, как процесс «аналог — антипод — внутренние убеждения» в конце концов вскрыл острую проблему клиентов — адресные рекламные объявления для рекламодателей, — благодаря чему из лучшего в мире поискового сервиса компания превратилась в одну из лучших в мире машин по зарабатыванию денег.

—    Компания Silverglide Surgical Technologies, расположенная в Боулдере, штат Колорадо, с самого момента основания имела разработанную модель выручки. Однако ее план А не привлекал клиентов. История Silverglide показывает, сколькому можно научиться, если попросту сосредоточиться на более узком целевом рынке, не пытаясь угодить всем и каждому, и анализировать отзывы клиентов. План также показывает, каким образом переход от плана А к плану Б — в результате работы с ключевыми внутренними убеждениями посредством тестирования гипотез и составления информационных панелей — дает ответы не на