Книга Бредовая работа. Трактат о распространении бессмысленного труда - Дэвид Грэбер

Я не входила в руководство университета и поэтому не участвовала в спорах по поводу целевых показателей, общей стратегии, показателей эффективности, проверок и тому подобного. У меня не было бюджета. Я не управляла зданиями, расписанием, не решала никакие оперативные вопросы. Я могла только придумывать новую стратегию, которая, по сути, неизбежно повторяла уже согласованные университетские стратегии.

В основном Хлоя разрабатывала новые формулировки стратегической концепции, подобные тем, что регулярно используются для оправдания сложных расчетов и работы для галочки, которые теперь играют главную роль в британской академической жизни[67]. Но всё это было бессмысленной игрой теней, ведь Хлоя не обладала реальной властью. При этом она действительно получила то же, что все высокопоставленные университетские администраторы сейчас получают в качестве главного знака почета: крошечную собственную империю административных работников.

Хлоя: Мне дали в подчинение 0,75 ставки персонального ассистента, 0,75 ставки менеджера по спецпроектам и стратегической поддержке, полную ставку научного сотрудника – постдока и в дополнение к этому бюджет на расходы до двадцати тысяч фунтов. Иными словами, куча (государственных) денег пошла на сопровождение бредовой работы. Менеджер по спецпроектам и стратегической поддержке помогал мне с проектами и стратегией. Личный помощник был великолепен, но в итоге ему пришлось за огромные деньги заниматься бронированием билетов и работать референтом. Идея нанять научного сотрудника была пустой тратой времени и денег, потому что я исследователь-одиночка и мне не нужен помощник.

Так что я потратила два года своей жизни, придумывая работу себе и другим людям.

На самом деле Хлоя, по-видимому, была очень великодушным начальником. В то время как она тратила часы на разработку стратегий, которые, как ей было известно, не будут использоваться, менеджер по специальным проектам «носился и составлял варианты расписания», а также собирал полезную статистику, личный помощник вел ее календарь, а научная сотрудница проводила время, работая над собственным исследованием. Само по себе это выглядит совершенно невинным – по крайней мере, никто из них не причинял никакого вреда. Кто знает, возможно, научная сотрудница даже внесла какой-то важный собственный вклад в науку. По словам Хлои, по-настоящему тревожило здесь то, что она окончательно осознала: будь у нее реальная власть, она, вероятно, причинила бы вред. Потому что, проработав два года деканом, она оказалась достаточно неразумной, чтобы согласиться на должность руководителя в своем предыдущем департаменте. Таким образом, у нее появилась возможность взглянуть на ситуацию с другой стороны. Шесть месяцев спустя она ушла, испытывая ужас и отвращение.

Хлоя: Мое очень краткое пребывание в должности главы департамента напомнило мне, что как минимум девяносто процентов времени на этой работе люди валяют дурака. Например, заполняют бланки, которые декан факультета присылает, чтобы составить стратегические документы и отправить их дальше вверх по цепочке. Или производят конфетти из документов для контроля и мониторинга исследовательской и преподавательской деятельности. Или составляют план, а потом еще план, и еще пятилетний план, чтобы объяснить, зачем департаменту нужны деньги и сотрудники, которые у него уже есть. Или выставляют чертовы ежегодные оценки, которые сразу же уходят в стол, и никто больше про них не вспоминает. И, будучи главой департамента, вы просите сотрудников помочь в выполнении этих задач. Бред распространяется.

Что я об этом думаю? Сам по себе капитализм не производит бред[68]. Всё дело в менеджериальных идеологиях, которые внедряются в больших организациях. В результате внедрения менеджериализма появляются академические сотрудники, которые заботятся только о том, чтобы все эти менеджериальные шестеренки вращались. Они производят стратегии, целевые показатели, аудит, обзоры, оценки, новые стратегии и так далее, и тому подобное. Всё это почти полностью оторвано от реальных источников жизненной силы университетов – обучения и образования.

Ладно, пусть по этому вопросу последнее слово останется за Хлоей.

По крайней мере, Хлоя сначала получила людей в подчинение и только после этого стала думать, чем же их занять. Таня, несколько раз работавшая надсмотрщиком как в государственном, так и в частном секторе, объясняет, как возникают совершенно новые бредовые должности. Это последняя история, и она уникальна тем, что в ней фигурируют все составляющие типологии, предложенной в этой главе. Когда мое исследование уже подходило к концу, мне пришли в голову эти пять категорий, и я изложил их в Twitter, попросив присылать мне комментарии, дополнения и отзывы. Таня написала, что эти понятия полностью соответствуют ее опыту.

Таня: В вашей классификации бредовой работы я была бы надсмотрщиком. Я была одним из двух заместителей директора в организации, которая оказывала административные услуги двум конторам с оборотом около шестисот миллионов долларов и тысячей душ. Мы отвечали за их HR, бюджеты, гранты, контракты и поездки.

Когда ты менеджер (или костыльщик, который помогает заполнять функциональные пробелы), то в какой-то момент осознаёшь, что тебе нужно нанять нового человека, чтобы удовлетворить потребности организации. Как правило, я пыталась удовлетворить либо свою потребность в галочнике или костыльщике, либо потребности других менеджеров: иногда им были нужны люди для небредовой работы, а иногда – новая порция головорезов и шестерок.

Обычно костыльщики мне были нужны, чтобы компенсировать ущерб от плохо работающих систем управления проектами (и человеческих, и автоматизированных), а иногда – от неэффективного галочника или даже от сотрудника, чья работа не была бредовой: просто у него был пожизненный контракт и двадцать пять лет отличных оценок от предыдущих начальников.

Последний момент важен. Даже в корпоративной среде подчиненного сложно снять с должности за некомпетентность, если у него большой стаж и его работа прежде оценивалась высоко. В корпорациях, как и в государственных бюрократиях, проще всего справиться с такими людьми, «пиная их наверх», то есть повышая их, чтобы на более высокой должности они уже были проблемой для кого-то другого. Но Таня и так находилась на вершине этой иерархии, так что некомпетентный сотрудник по-прежнему остался бы ее проблемой, даже если бы его пнули выше по лестнице. У нее оставалось два варианта. Она могла либо перевести некомпетентного сотрудника на бредовую должность, где у него не было бы значимых обязанностей, либо, если такой должности под рукой не было, она могла оставить его на месте и нанять кого-то, кто выполнял бы работу за него. Но если вы выбираете второй вариант, то возникает другая проблема: вы не можете нанять кого-то на должность некомпетентного сотрудника, потому что некомпетентный сотрудник уже занимает эту должность. Вместо этого вы должны придумать новую вакансию и должностную инструкцию для нее. Вы знаете, что это всё бред, ведь на самом деле вы нанимаете этого человека для выполнения других обязанностей. После этого вы должны притвориться, что новый человек идеально подходит для выдуманной работы, которую ему/ей на самом деле не нужно делать. Всё это требует колоссальных усилий.