Книга Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Хотя нельзя сказать, когда разразится кризис, вы обнаружите, что небольшая протечка, скорее всего, навредит вашему проекту, если о ней не позаботиться. Попробуйте применить некоторые из этих действий.
1. Прогнозируйте возможные опасности
Когда вы, лидер команды, произносите свою пламенную речь о преимуществах нового великого проекта, вам кажется, что сотрудники вовлечены в процесс. Но что будет сказано вечером на парковке? Если хотите убедить своих коллег, то по завершении презентации предложите им составить список всех опасностей, которые они видят. Вы ошибаетесь, считая, что ни к чему нагнетать обстановку, что проект достаточно важен, поэтому никто в нем не сомневается.
Составьте список проблем, распределив их по двум факторам.
Остановитесь, как только команда придет к согласию насчет опасностей и степени их вероятности/воздействия. Сделайте перерыв. Дайте команде день или два на раздумья. После этого пусть ваши сотрудники предложат шаги или процессы, которые воспрепятствуют худшим видам воздействия или вовсе предотвратят некоторые опасности. Каждый чему-то научится… особенно вы.
2. Защищайте расписание
Помните третий закон Мерфи: на все требуется больше времени, чем ожидается. Встройте скромный запас в ваши оценки проекта. Запрашивая услуги у сторонних групп, установите окончательную дату для своей команды и сократите срок выполнения на 20 процентов для сторонней группы. Если она опоздает, вы все равно сможете все исправить. Если сделает вовремя, сохраняйте скорость движения и не теряйте это преимущество – оно может понадобиться вам позднее.
3. Предугадывайте стандартные сроки подготовки
Записывая, какое время тратится на новые или незнакомые части проекта, вы помогаете себе создавать стандартное меню сроков подготовки. Оценка отдельных элементов проекта может использоваться повторно в отношении целых групп взаимосвязанных проектов. Это приведет к реалистичным оценкам сроков, что позволит вам обсуждать объемы и сроки предстоящих проектов.
4. Подготавливайте простые способы формирования отчетности
Структурируйте ваши проекты, включая в них обычные шаблоны отчетности или графики этапов. Так вы сможете предвидеть задержки. (Конечно, при использовании программ для управления проектами вы будете устанавливать автоматизированные индикаторы, которые покажут многоуровневое влияние любой задержки.)
5. Побуждайте к действию с помощью графиков «внутреннего пользования»
Если вы склонны к промедлениям, поместите перед собой заметное и наглядное напоминание, которое станет вас направлять. Будет ли это фиолетовая наклейка на панели инструментов или компьютерное оповещение, пусть оно вам скажет: «Напоминаю тебе!» (Другим не нужно знать, что это означает.) Вся ваша команда может создать для себя графики, помогающие ей двигаться вперед. Обновляйте их чаще.
6. Поддерживайте ключевого игрока
В случае одного из прежних кризисов потеря заболевшего ключевого игрока стала большой проблемой. Но иногда такой сотрудник может покинуть проект по собственному желанию. Будьте внимательны, если замечаете, что ключевой игрок демонстрирует признаки беспокойства. Какова вероятность, что он ищет новую работу? Как руководителю, вам необходимо вести своевременные беседы с незаинтересованными игроками, чтобы определять и решать любые проблемы, которые могут поставить задание под угрозу. (В то же время вам следует тщательно подготовиться: обучить других членов команды важнейшим навыкам, чтобы все были готовы к возможному ослаблению заинтересованности ключевого игрока.) Обучение для достижения взаимозаменяемости сотрудников приносит плоды, делая ваш отдел сильным и обеспечивая уставшим специалистам разнообразие.
7. Сохраняйте «посткризисные» данные
Начиная трудиться над выходом из настоящего кризиса, вы совершаете множество искусных действий, но так заняты выживанием, что не замечаете их. Приступайте к ведению дневника кризиса – простых, кратких заметок о происходящих событиях. Пусть в него войдут описания ваших первых реакций, догадки о том, что происходило, последующие открытия, промежуточные решения, сведения о потраченном времени, результатах, издержках, неожиданностях. Записывайте то, что замечаете: ошибки, предательства, исправления, примирения, выходы из кризиса. Никому не показывайте этот дневник.
Что вознаградит ваши труды? На протяжении всей вашей карьеры (как в качестве менеджера, так и наставника) эти записи будут служить набором ценных уроков многоразового использования. Пересматривайте их. Пережитые и аккуратно записанные события учат нас более наглядно, чем лучшее исследование проблемы в рамках МБА.
Это звучит здраво, но, к сожалению, слишком многие сотрудники не анализируют, чему они научились в период недавних трудностей. Зачастую они чувствуют такое облегчение от того, что «все закончилось», что просто хотят позабыть это и идти дальше. Дневники облегчат кризисное управление и сделают возможным будущее предотвращение кризиса.
Те, кто не знает истории, обречены на ее повтор. Если вы – руководитель высшего звена, восстанавливающийся после серии кризисов, включите в свои планы работу с публикациями компании, дневниками и сравнительными данными прошлого. В них есть всё. В следующий раз вы будете в состоянии обеспечить более быстрое восстановление, введя ранее успешную модель.
• Пересмотрите прошлые кризисы. Чему научились команды в прошлом? Что от них ускользнуло?
• Настойчиво интересуйтесь подробностями о прежних усилиях по выведению компании из кризиса. Не отгораживайтесь от мира – присоединяйтесь к собраниям профессионалов из других компаний. Участники больших конференций позволяют себе расслабиться в нерабочее время и рассказывают «военные истории». Извлекайте урок, но относитесь к этим байкам критически.
• Будучи топ-менеджером, вы можете выспросить исторические подробности у лучших помощников главы компании. Они долго и молчаливо хранят воспоминания, но с приходом новой формы управления помогут вам понять найденные записи: предупреждающие признаки, тенденции, выстроенные и измененные планы. Если прошло много времени с тех пор, как стараниями сотрудников-недотеп название компании оказалось в заголовках газет, то корпоративная память может пребывать в благодушии. Людям свойственно хоронить свои ошибки, пока раны еще не зажили. Но по прошествии времени прежние катастрофы и способы восстановления могут многому научить нас. Собирайте эти знания, если имеется такая возможность.
• Жадно читайте книги по бизнесу. Научитесь недорогим способам предотвращения кризисов, учась на ошибках других людей.
Не паникуйте
