Книга Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью - Олег Коновалов

Что значит обучение в организационном плане? Обучение – это приобретение и накопление документированных и неформализованных знаний, уже существующих в организации, усвоение знаний, накопленных предыдущими поколениями сотрудников, и стимулирование активного обмена знаниями между всеми членами организации. Это активный, не прекращающийся и креативный процесс, который в любой здоровой организации должен стать рутинным, не сводясь к привилегии для нескольких избранных. Это значит, что весь персонал должен быть вовлечен в обучение и активное общение, имеющее целью обмен знаниями, а не только горстка менеджеров, и усвоение знания каждым сотрудником должно рассматриваться и стимулироваться соответствующим образам, как действие во благо всей организации. Еще древнеримский сатирик Гай Луцилий, живший во II веке до н. э., заметил, что «знание не является знанием, пока того, что знает один, не знает кто-то еще». Мы можем вспомнить о викингах, пересекавших суровые моря и покорявших земли маленькими отрядами, все члены которых охотно и активно делились друг с другом всем, что они знали о навигации, воинском искусстве, вооружении, выживании, охоте, ремеслах и так далее, и таким образом делали себя сильнее.

Рассмотрение роли организационного обучения с точки зрения организационной анатомии позволяет заметить две серьезные проблемы. Первая связана с передачей знаний в пределах организационных границ, а вторая касается стоимости приобретения знаний и их реальной ценности для организации, то есть получили ли мы то, в чем нуждались, и какой ценой. Все легко и просто в теории – все члены организации благополучно обмениваются знаниями, но на практике все происходит с точностью до наоборот. Скажем, взяв за пример Католическую церковь, казалось бы, организацию, просуществовавшую многие столетия и, казалось бы, научившуюся генерировать знания, мы, скорее всего, ошибемся в своем предположении, что старые организации эффективно накапливают знания. Приведу слова католического священника, с которым я обсуждал накопление и передачу знаний в контексте религиозной организации:

«Мы не делимся своим знанием и даже информацией со священниками даже соседних приходов, и это остается нормой. Мы очень избирательно подходим к вопросу о том, с кем мы готовы говорить».

Эффективная передача знаний остается головной болью для большинства организаций, будь то банки, страховые компании, автопроизводители или гостиничные сети. Необходимо стимулировать этот процесс, и им нужно управлять так, чтобы он принял социальный характер, а не оставлять его на произвол судьбы, поскольку само собой ничто не происходит. Сотрудники разных подразделений не спешат общаться и делиться какими-либо ценными сведениями, поскольку нередко конкурируют и, соответственно, предпочитают держать информацию в головах, а не открытой для коллег. Когнитивные дистанции, то есть дистанции, определяющие эффективную передачу и восприятие знаний и информации внутри организации, устанавливаются организационной иерархией, которая, в свою очередь, не способствует легкости и продуктивности обмена знаниями среди сотрудников. Чувство функционального превосходства, которое зачастую возникает у многих менеджеров, лишь способствует увеличению когнитивных дистанций между подразделениями и порождает имитацию эффективной передачи знаний.

Интересно заметить, что люди из организаций с высоким контекстом профессиональной деятельности – к примеру, полицейские, моряки, рыбаки и врачи – активнее делятся знаниями на регулярной основе внутри своих организаций, а также с коллегами за пределами границ своих организаций. Врачи представляют самый наглядный пример успешного обмена знаниями, поскольку они постоянно проводят всевозможные конференции и профессиональные дискуссии, обеспечивая таким образом обмен и дальнейшее генерирование знаний, что само по себе является обязательным условием развития медицинских учреждений и медицины в целом. Основой их преимущества является готовность и желание учиться, что стимулирует их готовность изменяться и активно обсуждать различные профессиональные случаи. Таким образом, всеобъемлющий анализ событий и кейсов группами менеджеров в огромной мере способствует трансферу знаний.

О современном спросе на знание, связанное с бизнесом, свидетельствует изобилие предложений различных тренингов и профессиональных семинаров. Проблема заключается в том, что нередко на таких курсах учат, что говорить и как говорить, и забывают о том, что составляет подлинную ценность менеджера, – как думать. Безусловно, научить человека думать и развить в нем способность учить этому других является чрезвычайно сложным делом. В то же время стоимость учебных программ и рабочего времени, отдаваемого обучению, должны быть адекватными ожидаемым результатам и цене, которую приходится за это платить. К сожалению, зачастую люди получают красивые сертификаты и дипломы, но уже через короткое время затрудняются четко артикулировать то, чему их учили, и, как следствие, их обучение бесполезно для их организаций. Расходы на такое обучение оказываются напрасными и никогда не покрываются.

Растущая конкуренция за ресурсы и рынки требует совершенных и даже утонченно развитых способностей видеть потенциал, который остается незамеченным другими, нечто, бытующее в иных измерениях нашего многомерного мира, где можно создать подобные продукты и услуги, попутно воспитав людей с соответствующим уровнем знаний и понимания. Развитие и выживание организаций зависит не от знания занятных фактов и не от зачастую необязательных навыков и умений, а от выраженной способности мыслить, анализировать, созидать, действовать профессионально и сотрудничать с другими ради пользы всей организации. Динамичный характер внешней среды, в которой существует любая организация, также диктует необходимость постоянного обучения, и прививаемое чувство необходимости учиться должно стать естественным для любого современного управленца.

Очень важно понимать, что каждое знание, приобретенное организацией и распространенное среди сотрудников, должно оцениваться не просто как нечто полезное и применимое в какой-то период времени, но как некая ступень, позволяющая приобретать знания более высокого качества и уровня. Уникальное преимущество любой организации создается только таким образом. Это аналогично тому, как человек сначала учится ходить, а затем бегать.

Организационная культура

Каждая организация – как и каждый человек – имеет собственные уникальные личность и дух, определяющие то, как люди в организации воспринимают мир, решают проблемы и ведут себя по отношению к стейкхолдерам. Все это составляет организационную культуру. По всей видимости, организационная культура – один из тех терминов, которым трудно дать точное определение, выразить в одной универсальной формуле, в силу чего определений и формулировок самого понятия, что такое организационная культура, существует великое множество, и подчас они радикально различаются по смыслу. Тем не менее любой человек может почувствовать, какого рода культура существует в организации, едва зайдя в офис. Она проявляется во всем – как люди разговаривают, отвечают на звонки, общаются с коллегами и посетителями или даже просто как предлагают напитки гостям. Все эти фрагменты составляют полноцветную картину организации. Культура имеет сложную природу, отражающуюся в различных аспектах жизни организации, таких как организационные истории, ритуалы и рутинные процедуры, символы, организационная структура, системы контроля и структура власти.