Книга Методы принятия решений - Harvard Business Review

Идея на практике

Конструктивный конфликт

Конфликты бывают двух видов: когнитивные (касаются непосредственно работы) и аффективные (связаны с личными трениями). Первый вид чрезвычайно важен для эффективного принятия решений; второй – чрезвычайно вреден. Вот что можно сделать, чтобы поддержать когнитивные конфликты и сократить аффективные.

• Настаивайте на активных дебатах. Задавайте жесткие вопросы и требуйте четких ответов. Ставьте перед участниками обсуждения неожиданные теоретические вопросы, которые стимулируют продуктивное мышление.

• Следите, чтобы участникам дискуссии не приходилось оправдываться. Всегда начинайте спор со слов, которые снимают с участников чувство вины. («Ваши аргументы логичны, но давайте я выступлю в качестве адвоката дьявола».)

• Разбивайте существующие коалиции. Назначайте на проект людей без учета рабочих связей и предпочтений. Пусть над задачей работают сотрудники с разными профессиональными интересами.

• Сделайте так, чтобы люди вышли из зоны комфорта. В ходе обсуждений просите коллег выступить в непривычной для них профессиональной роли. Например, предложите менеджерам нижнего звена обдумать идею с точки зрения генерального директора.

Внимание к сотрудникам

Ваша команда охотнее поддержит принятое вами решение (даже если вы в итоге не прислушались к их мнению), если будет уверена, что процесс обсуждения был справедливым. Как этого добиться?

• В начале обсуждения будьте открыты новым идеям и мнениям. Старайтесь не показывать, что вы уже все решили для себя.

• В ходе дискуссии внимательно слушайте коллег. Поддерживайте зрительный контакт и терпеливо выслушайте каждого. Делайте пометки, задавайте вопросы и просите дать более подробные объяснения.

• По окончанию обсуждения объясните, почему вы приняли то или иное решение. Подробно расскажите, как именно пришли к нему. Перечислите, какие именно идеи коллег вы учли в своих размышлениях.

Прекращение обсуждений

Вы должны не только поддерживать конструктивные конфликты и проявлять внимательное отношение к коллегам, но и научиться вовремя заканчивать обсуждения. Остерегайтесь двух ловушек.

• Решение принимается слишком рано. Не желая противоречить воле руководителя, участники дискуссии могут поспешить согласиться с первым толковым решением и отказываются от тщательного рассмотрения других вариантов. Позже невысказанные возражения все равно проявят себя и не позволят эффективно работать в ходе важнейшей стадии внедрения.

Будьте внимательны к языку тела: нахмуренные брови, руки на груди, защитная поза. Сделайте перерыв, попросите всех несогласных высказаться, а после продолжайте дискуссию. Привлекайте к обсуждению людей, которые часто задают неприятные вопросы и выдвигают свежие идеи.

• Решение принимается слишком поздно. Враждующие партии раз за разом сталкиваются лбами, отстаивая свои позиции. Или в попытке соблюсти справедливость в ходе обсуждения выслушиваются мнения всех участников и снимаются все вопросы, прежде чем будет принято окончательное решение.

Если вы не хотите попасть в этот замкнутый круг, просто объявите свое решение. Смиритесь с тем, что процесс принятия решений никогда не будет однозначным и вы никогда не соберете всей информации.

Более того, возникающие разногласия зачастую вызывают раздражение и даже вражду. В игру вступают характеры и самолюбие, и тогда разногласия разрешаются в поединке двух сильных личностей или в подковерной борьбе. Это означает, что верх возьмет то решение, которое пройдет все испытания на прочность. Зачастую такой подход подавляет инновации и вынуждает сотрудников следовать общепринятой точке зрения, чтобы избежать дальнейших конфликтов.

Напротив, в группе, где преобладает исследовательский подход, сотрудники детально изучают различные варианты и вместе ищут лучшее решение. И хотя интересы участников могут не совпадать, цель здесь заключается не в том, чтобы убедить оппонентов согласиться с определенной точкой зрения, а чтобы найти оптимальное решение. Происходит обмен первичной информацией, позволяющий участникам самостоятельно сделать вывод. Этот процесс не подавляет разногласия, а способствует критическому мышлению.

Все сотрудники предлагают альтернативные решения и подвергают резкой критике уже имеющиеся варианты, поэтому конфликт может быть бурным, но не обязательно личным. Поскольку предметом спора становятся сами идеи и их интерпретации, а не позиции, дискуссии ведутся цивилизованно, и стороны могут прийти к согласию. В этих условиях окончательное решение принимается благодаря проверке на прочность самих идей, а не позиций. Процесс смены руководства GE свидетельствует о том, что в компании используется именно такой, исследовательский подход. Все участники неоднократно встречались с главными кандидатами на должность гендиректора и регулярно обсуждали их достоинства и недостатки (Джек Уэлч часто отсутствовал на этих обсуждениях), стараясь не делать преждевременных выводов в пользу одного из них.

Метод исследования позволяет принять взвешенное решение, которое будет эффективно реализовано. Мы полагаем, что лидер, который стремится повысить способность своей организации принимать решения, должен как можно быстрее отказаться от практики защиты в пользу исследования. На принятие эффективного решения оказывают влияние три фактора: конфликт, возникающий во время обсуждения, внимательность руководителя к тому, как протекает сам процесс, и своевременное прекращение дискуссий (см. врезку «Два подхода к принятию решений»).

Конструктивный конфликт

Критическое мышление и жесткие споры неизбежно ведут к конфликту. Но у конфликта есть достоинство: он позволяет выявить острые вопросы и принять более обоснованное решение. Недостаток заключается в том, что некоторые конфликты могут полностью сорвать процесс выработки решения.

Конфликты бывают двух видов: когнитивные и аффективные. Когнитивные, или конфликты по существу, касаются непосредственно работы. Они связаны с разногласиями вокруг идей и представлений о том, как лучше ее выполнять. Такой конфликт просто необходим для эффективного принятия решения. Сотрудники открыто высказывают разногласия и ставят под вопрос мнения друг друга, что позволяет им выявлять слабые места и предлагать новые, более удачные идеи. Аффективный, или межличностный, конфликт строится на эмоциях. Он связан с личными трениями, соперничеством и столкновениями – все это снижает эффективность решений и мешает сотрудничеству в процессе их реализации. Неудивительно, что такие конфликты свойственны защитному процессу.

Теоретически отличить один тип конфликта от другого несложно. Когда сотрудник говорит о «жестких спорах вокруг стратегических и финансовых достижений или о качестве управления трех компаний-кандидатов на приобретение», то это когнитивный конфликт. Но если речь идет о «жарких дебатах, переросших в личностные нападки», то перед нами конфликт аффективный. Однако на практике отделить одно от другого бывает непросто. Людям свойственно воспринимать любую критику на свой счет и занимать оборонительную позицию. Атмосфера становится крайне напряженной, и даже если окончательное решение будет удачным, у сотрудников в душе остается осадок, который мешает эффективной реализации проекта.