Книга Правда и ложь в истории великих открытий - Джон Уоллер

Как минимум в этот момент нужно было прекратить эксперимент и начать все снова с другими участницами. Похоже, сама публичная драма с удалением двух сотрудниц так испортила среду эксперимента, что даже повторное его начало представлялось совершенно бессмысленным с точки зрения науки. Сборщицы стремились присоединиться к экспериментальной бригаде, потому что участие в ней гарантировало хорошие условия труда и различные комбинации бесплатного питания, перерывов на отдых и укороченного рабочего дня. Однако после удаления двух сотрудниц за разгильдяйство, они поняли, что либо нужно хорошо работать, либо тебя выгонят за нерадивость. Но такой подход работниц не устраивал экспериментаторов. Они предпочли представить поведение двух удаленных сотрудниц как нечто патологическое и потому не связанное с условиями эксперимента. Соответственно, один из исследователей охарактеризовал поведение 2А как «проявление параноидальности, усталости и врожденной неспособности к работе». Однако если это справедливо, то почему ее сначала отобрали для участия в эксперименте? Такие характеристики (если они вообще давались) появились после того, как она покинула сборочный цех и стала работать в экспериментальной бригаде.

Еще большие проблемы возникли с подбором замены. Вот как это описывают Ротлисбергер и Диксон:

Мастер, который отбирал двух новых девушек, получил указание найти других, кто тоже является квалифицированным сборщиком реле и желает участвовать в эксперименте (такие же требования существовали при отборе первого состава экспериментальной бригады), но, кроме того, обладает такой же почасовой производительностью, что и удаленные девушки, и производит одинаковое с ними количество реле в неделю. Эти дополнительные требования были необходимы для того, чтобы не менять распределение заработков среди участников группы и избежать серьезных искажений в данных о производительности труда.

Это объясняется желанием не нарушать течение эксперимента. Но так не получилось. Работницы 1A и 2А были удалены «за неподчинение». Появление вместо них двух дисциплинированных сборщиц вряд ли являлось эквивалентной заменой. То, насколько разными оказались уволенные работницы и пришедшие им на смену, станет ясно, если мы немного подробнее рассмотрим отношение к труду и поведение новой сборщицы № 2.

И в этом случае Ротлисбергер и Диксон ничего от нас не скрывают. Когда сборщица № 2 присоединилась к экспериментальной бригаде, ее отец уже какое-то время был безработным, и она оказалась единственной кормилицей в семье. Нищета и дочерний долг заставляли ее извлечь как можно больше выгоды из сдельной оплаты труда, принятой в экспериментальной бригаде (как раз то, что больше всего нравилось Тейлору). Желание сборщицы № 2 повысить производительность в сочетании с ее настойчивостью вскоре сделали ее неформальным лидером группы; энтузиазм обеих новых сборщиц не заставил ждать результатов — производительность труда стала намного выше, чем в первоначальной бригаде.

Однако различия в индивидуальной производительности очень расстраивали сборщицу № 2. Материальное стимулирование в бригаде зависело от средней производительности, поэтому сборщица № 2 страдала от недостатка прилежания у других сборщиц. Она не могла этого допустить, и когда кривая производительности сборщиц № 3, 4 и 5 пошла вниз, она взорвалась, и все поняли, как для нее важен лишний заработок: «Что там с вами происходит? Да я вас всех убью!» В течение всего эксперимента личные проблемы сборщицы № 2 заставляли ее прилежно трудиться. Именно ее самоотверженность побудила сборщицу № 1 работать хорошо. Как видим, дружеское отношение руководства здесь ни при чем.

Нет ничего удивительного в том, что 30-процентное увеличение производительности труда, которым впоследствии гордились исследователи, целиком объясняется появлением в бригаде новых сборщиц № 1 и № 2. Журнал эксперимента свидетельствует о том, что производительность труда этих сборщиц была очень высока и до их включения в экспериментальную бригаду. Заводилой всему, в силу своего безвыходного положения, была сборщица № 2. Однако Ротлисбергер и Диксон путают причину и следствие, утверждая, что зарегистрированная в конце эксперимента высокая производительность в сочетании с грамотным, внимательным руководством, очень понравилась сборщицам и вселила в них уверенность. Совершенно очевидно, что на самом деле все было совсем наоборот. Как только новые сборщицы стали повышать производительность труда, экспериментаторы согласились заменить агрессивное, жесткое управление, которое наблюдалось в начале эксперимента, и перейти к менее формальным отношениям. Другими словами, возросшая производительность труда привела к изменению стиля руководства, а не наоборот.

В ПОИСКАХ СПАСЕНИЯ

В хоторнском эксперименте были и другие, хотя менее масштабные ошибки. Совершенно ясно, что та быстрота, с какой были отвергнуты конкурирующие гипотезы, объясняющие повышение производительности, говорит о некоторой заангажированности экспериментаторов. Например, одна работница из первого состава сборочной бригады получила задание собирать все нестандартные реле, выпадавшие на долю экспериментальной бригады. Ее производительность была ниже, чем у остальных сборщиц. Это не может не свидетельствовать о том, что, чем проще задание, тем выше производительность труда. Однако Ротлисбергер и Диксон считают такой вывод «неубедительным», даже не попытавшись разобраться в ситуации. Зная, какие результаты им нужны, они невозмутимо шли к концу эксперимента.

Далее, исследователи изучили влияние усталости на производительность труда. Как мы уже убедились, они вскоре нашли позитивную корреляцию между укороченным рабочим днем и почасовой производительностью труда. Если нужно повысить производительность труда, то для этого необходимо либо сократить рабочий день, либо увеличить интервалы для отдыха. Однако такой вывод не совпадал с изначальными установками исследователей, считавших, что производительность труда напрямую зависит только от социальных факторов. Поэтому Ротлисбергер и Диксон утверждали, что, поскольку «медицинских свидетельств» усталости не было, то и проблема усталости вообще не существовала. Они не стали учитывать фактор усталости вообще, что конечно же неверно.

Ротлисбергер и Диксон, рассматривая сложность рабочего задания и фактор усталости, предпочитали игнорировать неудобные объяснения, полагая, что ни один из этих факторов по отдельности не объясняет увеличения производительности труда на 30 %. Они говорят это так, словно их эксперимент строился по принципу «все или ничего». Поэтому вполне закономерно, что Ротлисбергер и Диксон были уверены в том, что главнее всего — забота руководства и должное отношение группы. Однако бесцеремонное отметание всех остальных, даже существенных факторов не идет ни в какое сравнение с их отношением к усовершенствованной схеме материального стимулирования. Ротлисбергер и Диксон хорошо чувствовали, откуда идет угроза их представлениям о главенстве социальных факторов. По этой причине они считали, что достигнутое доверие к оплате по конечному результату во многих отношениях носит ограниченный характер. И чтобы доказать это, они использовали методы, которые заставили бы покраснеть даже карточного шулера.

Прежде всего необходимо признать, что исследователи немного отклонились от своих изначальных установок, решив создать отдельную экспериментальную сборочную бригаду и продолжать исследования, несмотря на поведение сборщиц 1A и 2А, которое ставило под угрозу весь эксперимент. Поначалу возникла проблема с набором работниц для эксперимента, поскольку они и так работали с использованием мер материального стимулирования. Если бы Ротлисбергер и Диксон хотели строго экспериментально установить взаимосвязи между производительностью труда и благожелательностью руководства, то непосредственно выявить это не представлялось возможным. Им бы пришлось гарантированно платить сборщицам среднюю зарплату, сопоставимую с их обычными заработками, а затем смотреть, к каким изменениям в производительности привело бы благожелательное руководство. Однако, к удивлению, это даже не планировалось. Вместо того Ротлисбергер и Диксон разработали более эффективную схему материального стимулирования, которая основывалась не на усредненных показателях всего сборочного цеха, а на шести работницах экспериментальной бригады. Затем, когда, несмотря на все меры материального стимулирования и расположенность руководства, две сборщицы повели себя таким неподобающим образом, что их пришлось заменить, пришедшие на их место оказались теми, о ком экспериментаторы не могли даже мечтать: эти две девушки благодаря сочетанию субъективных и эмоциональных факторов, хотели больше заработать.