Книга Бизнес-тренинг: как это делается - Дмитрий Григорьев

Житейская мудрость утверждает, что люди склонны слушать другого только после того, как выслушали их. Это правило вполне уместно и для бизнес-тренинга.

Важно разобраться в значении слова «слушать»: что на практике значит «слушать», а что – «не слушать»?

«Слушать» означает:

• стараться понять точку зрения говорящего, а не думать о своем мнении по данному вопросу;

• сосредоточить внимание на словах и действиях собеседника, не допускать блуждания мыслей. Понимание зачастую требует усилий, которые необходимо приложить, чтобы поставить себя на место другого человека, почувствовать его состояние и понять точку зрения;

• структурировать то, что говорит другой человек: главные идеи, ключевые слова, основные логические блоки;

• стараться «услышать» эмоции – часто они противоречат словам.

«Не слушать» значит:

• прерывать;

• спорить;

• оценивать и осуждать;

• поспешно делать выводы без проверки парафразом.

Основные заблуждения и стереотипы, мешающие управлять процессом коммуникации и побуждающие тренера пропустить (или некачественно организовать) этап понимания, таковы:

• тренер думает, что заранее понимает, о чем речь (на основе своего богатого опыта);

• тренер думает, что для собеседника самое важное – быстрее получить ответ, и тем самым снижает ценность понимания.

Оба этих стереотипа ошибочны и крайне опасны для эффективного управления процессом коммуникации, поскольку не позволяют тренеру выстроить процесс понимания.

Казалось бы, необходимость выслушивания и понимания участников очевидна, да и ничего сложного на первый взгляд в этом для тренера нет. Однако, даже если он ориентирован на понимание, на практике случаются ситуации, когда не только новичок, но и опытный тренер может поймать себя на мысли, что на самом деле он не слушает участников.

Причины, по которым мы не слушаем других людей, чаще всего следующие (и они, кстати, вполне могут возникнуть и в ситуации бизнес-тренинга):

• поглощенность своими мыслями (не только потому, что нам неинтересен предмет разговора, но и потому, что мы слишком заняты обдумыванием своих вопросов). Тренер может активно размышлять над какой-то ситуацией или своими действиями. В этом случае лучше все-таки начать слушать участников, и если тренеру действительно нужно время подумать – сделать небольшой перерыв или дать задание на групповую работу;

• сильные эмоции (не владеем собой и полностью заняты внутренними переживаниями). Тренер может почувствовать, что его захватывают эмоции. Важно осознать это и овладеть ими – сразу станет значительно легче;

• уязвленное самолюбие (неприятно слушать то, что воспринимается как покушение на наш авторитет; вместо того чтобы выслушать, мы сразу готовимся защищаться). Тренеру, оказавшемуся объектом критики и корректирующей обратной связи, тем более важно сохранять спокойствие и конструктивную позицию. Ошибаются все, поэтому нужно спокойно выслушать и обсудить критику и предложения и принять те или иные решения. Даже если они будут связаны с признанием правоты критики участников и соответствующими изменениями, тренер все равно сохранит контроль над ситуацией;

• выставление оценок сказанному участниками (как правило, это связано с внутренней установкой и позицией тренера). Если вы начинаете судить мысли, действия участников тренинга, задумайтесь, не переходите ли вы границу между конструктивной обратной связью и личностными оценками;

• слабое владение техниками слушания (невербальное слушание, вопросы, парафраз).

Итак, мы разобрали формулу неэффективного процесса коммуникации. Как же тогда должен выглядеть правильно выстроенный процесс? Предлагаю использовать следующую технологическую схему управления коммуникацией:

• постановка темы/вопроса на обсуждение;

• высказывание собеседника;

• понимание позиции собеседника по данной теме/вопросу;

• парафраз и резюмирование с подтверждением понимания от собеседника;

• ответ/комментарии, собственное мнение по данной теме/вопросу;

• запрос реакции: что собеседник думает по поводу данного ответа, высказанного мнения;

• понимание позиции собеседника;

• и т. д.

Первый шаг состоит в том, чтобы согласовать тему последующего обсуждения. Если вы не сомневаетесь, что тема актуальна для собеседника, то можно просто задать вопрос (например: «Что вы думаете о…?», «Каково ваше мнение о…?», «Что, на ваш взгляд, необходимо сделать в этой ситуации?» и т. д.). Естественно, он ни в коем случае не может быть более узким или широким, чем тема обсуждения, а должен точно соответствовать ей. Если вы не уверены в том, что актуальность темы, предлагаемой вами для обсуждения, очевидна для собеседника, целесообразнее спросить: «Давайте обсудим…» или «Предлагаю обсудить… Вы не против?»[10]

Второй и третий шаги – внимательно выслушать и постараться понять позицию (мнение) собеседника по обсуждаемой теме, при необходимости задать поясняющие вопросы.

Четвертый шаг – парафраз мнения, высказанного собеседником, с двумя целями: убедиться, что вы правильно понимаете его позицию по данному вопросу, и показать, что вы услышали его точку зрения.

Пятый шаг предполагает высказывание своего мнения по теме, но с обязательным учетом позиции собеседника. Так, если он привел аргументы или описал ситуацию, которая оказалась новой для вас, то, прежде чем высказывать свое мнение, нужно пересмотреть свою позицию с учетом полученной информации. Если вы поняли, что значимо для собеседника, отразите это в своей аргументации.

Шестой шаг предполагает запрос на то, чтобы собеседник высказал свое мнение в ответ на ваше. Это позволяет проверить, насколько вы достигли своей цели в коммуникации: насколько ваша аргументация убедительна для собеседника, найдено ли общее решение, согласована ли общая позиция и т. д.

Если вы не удовлетворены результатами обратной связи от собеседника, цикл повторяется со второго шага; вам важно понять его позицию: почему, несмотря на ваши аргументы, он продолжает оставаться при своем мнении.