Книга Искусство проведения мероприятий. Беседы мастеров Бу и Шу - Александр Шумович
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
– Я не понимаю вашего ответа, мастер Шу. Что вы имеете в виду?
– Всегда есть минимум два решения, а не одно, и можно выбирать. Иногда качество, иногда прибыльность. Нужна мудрость, чтобы различать эти моменты. Успешно развиваются те компании, которые тонко чувствуют, когда нужно выбрать одно, а когда другое.
Мастер Са погрузился в мысли о Клиентах и о том, как научиться чувствовать этот момент, чтобы компания могла правильно сделать следующий шаг.
Однажды мастер Бу сидел на большом совещании в окружении двадцати уважаемых мужей и женщин. Многие из них блистали различными признаками того, что они успешно конвертируют свою жизненную энергию в социальные атрибуты. Говорил Министр, докладывал один из собравшихся. Остальные с разным успехом скрывали признаки скуки.
Мастер Бу шлифовал ценный для совещаний навык рисования слона, вид сзади. Когда слон стал совершенным, мастер Бу задумался, что же не так с большими совещаниями.
В рамках подготовки больших проектов возникает несколько типичных проблем, связанных с совещаниями.
Большие совещания – самое главное бедствие. Требуется присутствие всех участников. Отсутствие или задержка одного часто приводят к потере смысла совещания. Количество можно минимизировать, но совсем отказаться от многолюдства невозможно. Они необходимы, чтобы не возникло проблем на стыке ответственности разных независимых рабочих групп (например, декораторы и техники, кейтеринг и безопасность).
Программа совещания имеет свойство размываться, охватывать все больше и больше вопросов. Ситуация усложняется еще и тем, что в какой-то момент у всех появляются разные версии одних документов, например тайминга подготовки проекта.
Мастер Бу записал несколько простых правил для организации совещаний.
1. Большие совещания. В рамках большого проекта «общие совещания», к сожалению, неизбежны. На больших совещаниях присутствуют представители всех рабочих групп, всех блоков мероприятия. Важно, чтобы никто не парализовал работы каждого из блоков. То есть отсутствие человека, ответственного за совещания внутри блока, может рассматриваться как неизбежная потеря. Работа должна продолжаться без него. И если в вашей власти минимизировать «большие совещания», сделайте это.
2. Общие документы. Единственный способ избежать проблемы появления разных версий документов – публиковать их онлайн, с общим доступом и общим процессом редактирования. Например, закрыл вопрос – пометил непосредственно в документе.
3. План совещания. Каждое совещание должно начинаться с плана задач, оставшихся с прошлого раза. Пока вы не обсудили более ранние задачи, запрещено обсуждать или добавлять новые пункты.
4. Телефоны. Разговоры по телефону во время совещания нужно запретить всем. Чтобы выполнить это требование, нужно минимизировать время совещания, например 20 минут – достаточно, чтобы обсудить текущие вопросы самого большого проекта и без серьезных последствий не отвечать на звонки.
5. Регулярность. Периодичность совещаний нужно обсудить в самом начале и придерживаться ее. Люди должны закладывать это время в свое рабочее расписание, планируя неделю и день. Например, 20-минутное совещание рабочей группы – один раз в день и одно большое совещание – один раз в неделю.
В команде агентства Пре-Мо происходили изменения. В компанию пришли новые стажеры, и сегодня они проходили инструктаж у мастера По Ли. Мимо группки молодых ребят проходил мастер Шу. Он остановился послушать, о чем вещает мастер По Ли.
– Мероприятие нужно строить вокруг Клиента, – говорил опытный По Ли. – У вас всегда будет много соблазнов: техники обожают световые приборы, конструкции сцены; режиссеры и сценаристы знают, какой должна быть композиция программы; у звезд есть свои уникальные райдеры; пожарники, бухгалтерия, флористы – все стараются привлечь ваше внимание. Но никогда не забывайте, что главный – Клиент. Ради участников все и происходит, и именно на их настроение, на их желания нужно ориентироваться.
Стажеры записывали и кивали. Отличная возможность для них – контакт с такими профессионалами, как По Ли.
– Скажите, мастер По Ли, какие самые сложные проблемы решает в своей работе евентист?
– Вы можете столкнуться с типичной проблемой: что-то сделать нельзя. Вам не хватает времени, места, денег, сотрудников, чего угодно, и поэтому что-то сделать нельзя. Натянуть ровно этот баннер, провести интернет в этот лес, доставить вовремя цветы, срочно найти артистов и наличные деньги. Но секрет в том, что event-менеджеров нанимают ровно для того, чтобы решать подобные проблемы. Да, для этого-то мы и нужны. Опыт подсказывает: для решения технических проблем почти всегда есть организационные ресурсы. Вы должны правильно понять проблему, найти нужных людей, верно поставить перед ними задачу. И тогда (о чудо!) – проблема решится.
Иногда решений действительно нет. Но хорошие профессионалы и не должны попадать в такие ситуации. Правда, если в процессе подготовки проблем слишком много, возникает новый риск – «лягушачий проект».
Стажеры сразу оживились. Все заинтересовались, что же такое лягушачий проект. По Ли улыбнулся: это была его любимая история.
– В XIX веке естествоиспытатели (предки евентистов) провели эксперимент, показавший, как воспринимается опасность. Они сажали лягушку в воду. Ведь лягушкам нравится вода! Однако иногда она была горячей, прямо кипяток! Лягушка понимала, что погибнет, и старалась выпрыгнуть во что бы то ни стало. Но если в кастрюле вода средней температуры, то лягушка расслаблялась и оставалась там. Тогда ученые начинали медленно нагревать воду. Понемногу температура поднималась. Лягушка не замечала маленьких, но опасных изменений, стараясь адаптироваться к ним. И в итоге пропускала момент, когда надо спасаться. Лягушка могла свариться заживо, если воду разогревали медленно и постепенно. Понимаете меня?
Стажеры молчали. Никто пока не хотел высказываться. По Ли продолжил:
– В нашей работе тоже бывают подобные ситуации. Проект, который изначально казался привлекательным, медленно, шаг за шагом, постепенно обрастает дополнительными трудностями. Клиент просит сделать то и это. Что-то он сделает сам, что-то передаст другому подрядчику и вычеркнет из нашей сметы. Просит несколько раз переделать макет, видео, продакшн… И в итоге рентабельность проекта падает ниже разумного уровня. На проект тратится больше сил, ресурсов, времени, чем запланировано, и это приводит к убыткам. Вам нужно быть умнее лягушки. Нужно почувствовать, когда забота о Клиенте перейдет грань разумного и проект превратится в убыточный, «лягушачий». Так мы называем проект, от которого отказались бы, если бы знали заранее, как много придется делать и переделывать. Такие проекты убивают компанию. Мы стараемся их избегать.
