Книга Тайны поведения человека: секретные ниточки, кнопки и рычаги. Трансактный анализ – просто, понятно, интересно - Виктор Шейнов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Вполне возможно, что, даже основательно расспросив, руководитель может ничего не посоветовать, а попросит зайти к нему через несколько дней. Чтобы иметь возможность поговорить с членами коллектива, которым доверяет. И только после этого – что-то посоветовать молодому человеку.
Подобный визит должен принести пользу не только пришедшему, но и руководителю.
80 % информации о взаимоотношениях в коллективе руководитель получает в виде конфликтов и жалоб. То есть многое от него скрыто. Поэтому всякая возможность получить информацию на более ранней стадии должна быть им максимально использована. И в данном случае руководитель заинтересован в доверительной беседе не меньше, чем подчиненный.
Таким образом, вариант (б) является наилучшим. К этому же выводу мы придем, если проведем трансактный анализ диалога.
Работник начинает разговор трансакцией Д (зависимость) → Р (покровительство). На эту трансакцию руководитель в разных вариантах отвечает следующими трансакциями: а) Д ← Р; б) В ← В; в) Д ← В; г) Д ← В.
Во всех случаях, кроме варианта (б), работнику отводится позиция Дитя (чувство вины, неуверенность или беспомощность) и осуществляется пристройка сверху. Это не способствует доверительному общению.
Только ответ (б) руководителя осуществляет пристройку рядом (трансакция «Коллега»), которая закрепляется последующим его вопросом, что настраивает на откровенный разговор и получение информации, без которой невозможно дать правильный ответ (совет).
Сотрудник сказал своему начальнику, недавно вступившему в должность: «Я уже давно здесь работаю и не помню случая, чтобы меня заставляли переделывать отчет. Вы первый, кто это сделал. Возможно, в отчете есть какие-то неточности, никто от них не застрахован. Но переделывать все?!.»
Ответы:
а) Вы считаете, что несправедливо заставлять вас устранять ваши же ошибки?
б) Надеюсь, вы проверили отчет перед тем, как сдать его мне?
в) Вам кажется, что в отчете только мелкие неточности?
г) Вы считаете, что я придираюсь?
Анализ ответов.
Для нового руководителя важно найти правильный тон во взаимоотношениях со старослужащими. Многие конфликты, длящиеся затем годами, возникают именно в момент прихода нового руководителя из-за неправильного его поведения. Важно не противопоставить себя коллективу, а наладить сотрудничество. Вот и данный визит может привести к конфликту, если руководитель займет неправильную позицию.
Начнем с позиции посетителя: открытая трансакция В → В (намерение получить информацию) + скрытая трансакция Д (чувство обиды) – – → Р (поддержка).
В ответе (а) руководитель занимает позицию Родитель, а подчиненному отводит роль Дитя, то есть осуществляет трансакцию «Босс». Акцентируя внимание на «ваших же ошибках», он заставляет подчиненного оправдываться. Кроме того, слово «заставлять» является конфликтогеном.
Этот ответ явно ведет к конфликту, ведь подчиненный не согласен с наличием ошибок, он считает, что это не более чем неточности.
В ответе (б) та же трансакция Р → Д («Босс»). Постановка вопроса тем более унизительна для работника, привыкшего сдавать отчет с первого предъявления, то есть делающего все качественно.
В соответствии с классификацией конфликтов (см. например, книги «Конфликты в нашей жизни и их разрешение», «Управление конфликтами»), рассматриваемая ситуация относится к числу конструктивных конфликтов. Положительное разрешение таких конфликтов дает пользу организации. Действительно, разобравшись в существе «неточностей», руководитель и подчиненный лучше бы поняли друг друга, согласовали свои позиции.
Вместо этого руководитель ответом (г) переводит отношения в личностно-эмоциональный конфликт, который ничего, кроме вреда, не принесет.
Слово «придираюсь» осуществляет пристройку сверху, подчеркивает позицию превосходства (трансакция «Босс») и потому ведет к конфликту. Подчиненный загнан в угол: согласиться с руководителем – значит бросить открытый вызов. Не согласиться – значит сдаться без боя.
Наиболее удачный ответ (в). Подчиненный, естественно, отвечает:
– Да.
Руководитель:
– Хорошо, давайте разберемся с этими неточностями.
Наиболее вероятен компромисс: руководитель убедит, что и почему надо переделать. Подчиненному не придется переделывать весь отчет. Общение идет оптимальными для того состоянии трансакциями В → В, то есть происходит обмен трансакциями «Коллега».
Один из сотрудников говорит руководителю: «Я не хочу работать с Сидоровым. Он лодырь, слишком много думает о себе, а сам жалуется, что ему не помогают. Мне надоело делать за него его работу».
Ответы:
а) Вы считаете, что Сидорова надо подтянуть?
б) А как Сидоров относится к вам?
в) Вы считаете, что Сидоров вносит разлад?
г) Вы думаете, что Сидорова лучше «уйти»?
Анализ ответов.
(а, г). В этих ответах руководитель становится на сторону жалующегося, не выслушав других, в частности Сидорова.
(б). Сотрудник говорит о наличии конструктивного конфликта: устранение его причин улучшит производственные отношения. Руководитель же сводит дело к личностно-эмоциональному конфликту, тем самым придает разговору неконструктивный характер.
(в) – Вы считаете, что Сидоров вносит разлад?
– Да.
– А в чем это выражается?
Этим и последующими вопросами открытого типа руководитель имеет возможность получить максимум информации. Затем, перепроверив ее, примет решение самостоятельно и без давления с чьей бы то ни было стороны.
Поставленной при этом цели способствуют прямая и встречная трансакции В → В, то есть происходит обмен трансакциями «Коллега».
Молодого сотрудника, допускающего ошибки в работе, вызвали к руководителю. Войдя, он сказал: «Не пойму, зачем отвлекать людей от работы. Прошу, не задерживайте меня, работа стоит».
Ответы:
а) Вы считаете, что не нуждаетесь в помощи?
б) Вы не верите, что вам могут помочь?
