Книга Путь самурая 2.0. Бережливое мышление - Станислав Логунов

Чтобы постоянно проверять положение в корпорации, проводится изучение мнений и настроений сотрудников. Раз в полтора-два года всем членам команды раздают подробные анкеты, состоящие из более чем сотни вопросов об уровне коммуникаций и отношениях между членами команды, их руководителями и компанией.

ЭФФЕКТИВНЫЕ СОВЕЩАНИЯ

Совещания занимают значительную часть жизни управленцев. Они происходят постоянно, и это неизбежно, но форма их проведения должна быть рациональной.

На Toyota существует стандарт проведения совещания, включающий в себя четыре этапа. На подготовительном этапе ответственный за проведение встречи составляет программу мероприятия и готовит сопроводительные материалы, при этом затрачивая на это время, сопоставимое с хронометражем встречи. На этапе собственно проведения совещания важно привлечь к активному участию всех присутствующих, распределяя между ними роли – координатора, секретаря, хронометриста, протоколиста и тому подобные. Далее наступает этап подготовки резолюции, которая структурируется по принципу «что делать, кто будет делать, когда должно быть сделано». И, что важно, четвертой стадией является оценка качества проведения совещания, когда участники проводят анализ и вносят предложения по корректировке формата.

Совещания на Toyota проводятся в строго ограниченных временных границах, в зависимости от задач они могут идти от пяти минут (дважды в день во время остановки линии) до получаса (совещания по качеству), и при этом зачастую «стоя», что поощряет выступающих к лаконичности высказываний. Разумеется, управленческие совещания занимают больше времени, но к участию в них производственники привлекаются только на время обсуждения вопросов, которые касаются непосредственно их.

На Toyota применяется светофорная система для описания состояния проекта: красный – есть серьезные проблемы, желтый – решаемые проблемы, зеленый – отсутствие проблем. «Зеленые» вопросы вообще не обсуждаются на совещаниях – сообщить об успехах можно и докладной запиской. Основное внимание уделяется «красным» проектам.

«Светофорная» система контроля положения проектов очень удобна, а при обращении с большими массивами информации она и вовсе неоценима – в этом я убедился лично. В России предпочитают докладывать об успехах, чтобы не оставалось времени на нерешенные («красные») проблемы и раздачу «ускорителей».

А ведь если озвучить проблему на совещании, компетентные люди могут подсказать решение, а полномочные руководители – предоставить необходимые ресурсы.

СЛУГИ НАРОДА

Философия Toyota понимает лидерство как служение интересам компании в широком понимании этого слова. Лидер постоянно контролирует соблюдение стандартов. В случае возникновения проблем он разбирается и пытается их решить, а не ищет виноватых (что сильно отличается от привычного нам порядка действий). Он формирует культуру, позволяющую передавать полномочия и оказывать доверие работникам, приносящим желаемые результаты. Развитие осуществляется через делегирование полномочий. Фирма верит в способность своих работников находить правильные решения и стремится к максимальной экономии сил и времени за счет наделения сотрудников правами и ответственностью.

«Корпоративная культура Toyota» состоит из конкретных советов по совершенствованию работы с человеческими ресурсами. Следовать ли и в какой мере следовать этим советам – личное дело руководителей предприятий и сотрудников кадровых подразделений. Но знакомство с книгой необходимо не только им, но и любым менеджерам – позаимствовать отдельные элементы японской деловой культуры можно практически на каждом уровне управления.

Дэвид Майер и Джеффри Лайкер

Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota

Оригинальное название: Toyota Talent: Developing Your People the Toyota Way

Год первого издания: 2007

Достоинства: Книга прямого применения. Можно приступать сразу после прочтения

Недостатки: Излишняя специализация

Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»

Время прочтения: 5–8 часов

Уровень: Продвинутый

Оценка: 7/10

Многие и по сей день исходят из того, что бо́льшая часть работников в идеале представляют собой бездумные биологические механизмы, приводы к станку, шестеренки. Чаплиновские «Новые времена» все еще остаются актуальными. Книга авторов бестселлера «Практика дао Toyota» Дэвида Майера и Джеффри Лайкера «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota» еще раз напоминает, что главный ресурс компании – ее работники, и подробно объясняет японский подход к подготовке персонала.

Творческое мышление кажется уделом людей, занимающих соответствующие должности – как минимум инженерные. При этом огромное количество времени уходит на решение постоянно возникающих проблем, которые вызывает человеческий фактор. В Toyota исходят из того, что источник подобных проблем – неэффективный процесс обучения, дающий нестабильные и невысокие результаты. Поэтому очень большое внимание уделяется подготовке сотрудников на рабочем месте.

ФАКТОРЫ УСПЕХА

Часто в качестве аргумента для игнорирования важности обучения работников упоминается нехватка времени. Это надуманное объяснение, которое чаще всего означает, что говорящий попросту не хочет заниматься обучением, считая его недостаточно важным делом.

Чтобы четче сфокусироваться и уменьшить временны́е затраты, авторы книги рекомендуют обратить внимание на следующие факторы.

Важно определить ключевые знания – то, что играет действительно большую роль в успешном выполнении работы. Очень часто представления инженерных работников разительно отличаются от мнения непосредственных исполнителей, а рабочие многое делают по привычке, в соответствии с традицией. Если не отсеивать ненужное, а подчас и вредное, потеря времени на самом деле окажется слишком велика.

Не меньшее значение имеет процесс передачи этих ключевых знаний. Далеко не каждый работник может стать инструктором, более того – не всякий хороший специалист оказывается столь же хорошим учителем. Для обучения гораздо важнее педагогические таланты. Вспомните, как мало великих спортсменов стали выдающимися тренерами. Это разные способности, и у одного человека их можно встретить намного реже, чем принято считать. Хотя бы потому, что успешный учитель нацелен на процесс, а успешный ученик – на результат.

В результате недооценки вышеупомянутых факторов оказывается очень сложно определить эффективность проводимого обучения. Если нет строго определенного предмета обучения и хорошо организованного процесса, результаты непредсказуемы, а критерии оценки относительны.