Книга Секрет Власти. Принципы позитивного управления - Виталий Антощенко

Все последующие дни в Москве ушли на то, чтобы разобраться в домыслах и слухах. В результате мне удалось сохранить отношения с ключевым московским руководителем, который продолжает прекрасно работать в компании и по сей день. Восстановить настрой у другого руководителя я так и не смог. С зачинщиком бунта мы предсказуемо расстались.

Итог: начав осуществлять изменения, я не позаботился о том, чтобы ввести в систему противовесы (эмоциональные, информационные, временны́е) для удержания баланса. Мои действия были истолкованы как угроза, что спровоцировало сотрудника на враждебные действия. Как следствие, компания погрузилась в смуту раздора и неопределенности, что начало угрожать жизнедеятельности всей организации. Только благодаря оперативному и волевому восстановлению баланса ситуацию удалось стабилизировать. Мы смогли не только предотвратить катастрофу, но и вывести нашу корпоративную культуру на более высокий уровень, что придало новый импульс развитию бизнеса.

У такелажного ремесла есть три радикальных варианта реакции на сорвавшийся с места объект, угрожающий нарушить равновесие системы.

1. Вернуть объект в прежнее состояние.

2. Сбросить объект за борт.

3. Сбалансировать.

• Вернуть объект

Реализовать такой вариант одинаково затруднительно как на борту попавшего в шторм судна, так и в управлении компанией в турбулентный период изменений. Возвращение ситуации в первоначальное сбалансированное положение можно считать чудом, столь же экзотичным, как полное восстановление фарфоровой чашки, упавшей на каменный пол и разлетевшейся на осколки.

Такая оценка связана с проблемой потери лица одной из сторон. Встав на тропу войны, пусть даже самой маленькой и доброжелательной, инициатор уже не может вернуться в исходное состояние. В собственных глазах и глазах коллег этот маневр будет воспринят как слабость. Чтобы не допустить разочарования, не остается иного выхода, кроме как идти до конца. Например, так произошло с подстрекателем из моего примера выше.

Итак, в ситуации неготовности вносить изменения в сложившийся уклад или систему управления компанией в качестве метода восстановления спокойствия в активе у руководителя остается только репрессивный инструментарий. К подобным методам относятся: запугивание, шантаж, блеф, угрозы и террор. Если с их помощью руководителю удалось «впихнуть» сотрудника на место и тот отказался от своей первоначальной позиции, считать проблему решенной будет ошибкой. В отличие от неодушевленного корабельного груза, человек поищет возможность дать сдачи, затаившись до лучших времен.

У неопытного руководителя сложится впечатление, что он одержал победу и смог навести порядок. На самом деле, настояв на своем, продемонстрировав силу и авторитет, он заложил под свой бизнес мину замедленного действия. Время взорвать ее отступивший сотрудник выберет самое неподходящее для руководителя.

Степень управленческой экологичности подхода: низкая из-за наличия насилия и унижения личности каждого из участников взаимодействия.

Уровень профессионализма руководителя: низкий. Не требует никаких профессиональных знаний, осуществляется спонтанно и на волне эмоционального импульса, то есть доступен даже самому необразованному человеку.

Пример из бизнеса. Руководитель, он же владелец производственной компании, начал строить бизнес еще в 90-е. Успех и большие деньги укрепили в нем веру в собственную исключительность, что проявлялось в резких разговорах с подчиненными и безапелляционной уверенности в собственной правоте. С пренебрежением и высокомерием он относился и к руководителю производства, считая его обязанным всем, что у того есть, себе.

В самом начале владелец сам решал все вопросы производственного характера, но потом эта часть предприятия значительно укрупнилась и усложнилась, а руководитель производства, развиваясь вместе с ростом предприятия, стал блестящим профессионалом. Собственник, ощущая себя знатоком, зачастую вмешивался в принимаемые производственником решения, сопровождая их порой неуважительными фразами, а иной раз и угрозами выставить сотрудника на улицу.

Руководитель производства воспринимал выпады в свой адрес болезненно. Он очень любил компанию и отдал ей много лет жизни; но его глубоко задевало неуважение к нему лично и к его профессиональным решениям, направленным на развитие бизнеса. Дома он давал волю своим эмоциям. Жена убедила его организовать подобный бизнес. Все процессы он знал отлично, поставщики оборудования и материалов его ценили. В итоге решение в пользу собственного старта было принято. В какой период производство должно было начать работу? Конечно, в начале роста сезонного спроса на продукцию.

В результате для его бывшего предприятия этот сезон стал наихудшим. После обвала прежняя компания так и не смогла оправиться и через пару лет закрылась. Бывший же руководитель производства спустя восемь лет вывел свою компанию в первую десятку в своей отрасли по стране.

• Сбросить за борт

В соответствии с этой альтернативой предпринимаются все возможные и невозможные усилия, чтобы как можно быстрее сбросить в океан сорвавшийся с креплений объект. Ценность выбрасываемого за борт груза не принимается в расчет. Преследуется только одна цель — в кратчайшие сроки восстановить равновесие и таким образом спастись от гибели.

Несмотря на кажущуюся радикальность, этот метод реакции является конструктивным. По сравнению с предыдущим вариантом, вторая форма ответа на возникшую угрозу равновесию прозрачна, не загоняет проблему внутрь, имеет созидательный характер для всех участников. Случаи, когда сотрудник не вписывается в идеологию компании, или имеет отличные от принятых в ней ценности, или не разделяет методы управления, являются угрозой равновесию системы. Руководитель, принимающий решение быстро расстаться с сотрудником, проявляет благоразумие.

Взаимное неудовлетворение будет расти, что гарантированно приведет к конфликту. Есть два способа избежать негативных последствий: проводить изменения в компании под запрос сотрудников или расстаться с недовольными. Поскольку подразумевается, что запрос на изменения от сотрудников руководитель воспринимает как необоснованный и, следовательно, вредный, то решение остается одно: расставаться.

Образ такого стиля блестяще и с юмором показан в кинокартине «Покровские ворота». Маргарита, жена Хоботова, звонит врачу Вере Семеновне и сообщает, что аппендикс мужа «что-то шалит». На что та, не раздумывая ни секунды, держа хирургическим зажимом сигарету у рта, отвечает в трубку: «Резать к чертовой матери! Не дожидаясь перитонитов! Единственно прогрессивный взгляд!» Так и отрезали.

Важно озвучить самое негативное последствие второго подхода к восстановлению равновесия. Это ошибочное мировоззрение руководителя. Всегда есть вероятность, что недовольные, прислушайся к ним руководитель, принесли бы компании немало пользы, но были уволены. Принял бы лидер в расчет позицию недовольных, изменил бы методы работы в организации — и она стала бы успешнее, эффективнее, прибыльнее, чем окажется, избавившись от бунтарей.