Книга Бизнес, попавший в шторм. Как победить кризис - Сергей Щербаков
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Небольшой чит-код: особое внимание обратите на предприятия, которые работают с целевой аудиторией (это, думаю, и так понятно), и предприятия, связанные с проведением досуга, где у посетителей определенно есть немного свободного времени (например, кофейни, кинотеатры, рестораны…). Ведь нам желательно, чтобы партнер передавал клиента из рук в руки прямо сейчас (как можно меньше растягивая процесс принятия решения о возможной покупке во времени).
То же самое справедливо, если вы сами работаете в «досуговом» сегменте.
Ну и напоследок добавлю из собственного опыта (а я в свое время лично делал такие «обходы» в сегментах сувенирной продукции, салонов красоты, обучения языкам…), что, даже если партнер отказал вам в сотрудничестве, вполне возможно, вы напрягались не зря. Потому что очень часто случается (особенно в миллионниках), что клиент приезжает конкретно к вам офис, но не ориентируется на местности – как следствие, начинает заходить к соседям и спрашивать подсказки. Увы, далеко не всегда соседи могут ответить нечто внятное. Более того, часто они вообще не понимают, о чем идет речь.
Мораль – не давайте своим соседям шанса потерять вашего клиента.
Пожалуй, это наиболее понятный, наиболее дорогой и наименее результативный способ. Логика понятна и ребенку: если у кого-то есть много людей (каких угодно людей) – значит, с ним можно партнериться.
Наиболее традиционные варианты:
■ городские порталы;
■ порталы с новостями;
■ «паблики» в социальных сетях, набитые ботами и постящие забавные безделицы;
■ продажные рассылки и т. п.
Я лично знаю человека, который купил у одного из крупнейших сотовых операторов номера телефонов энного количества людей, чтобы разослать им свой спам. Причем купил задорого. Спамом я это называю потому, что аудитория новая и она знать не знала ни о его бренде, ни о его продуктах (а в CMC, честно говоря, вмещается не так уж много информации).
Как думаете, была ли такая реклама результативна?
Естественно, нет. И тем не менее это еще не приговор. Даже партнерство по критерию массовости имеет право на жизнь. И право это обосновано в трех типах случаев:
■ перед вами изначально стоят «брендовые» цели (то есть просто напомнить о себе, особо не пытаясь продать). Сразу говорю, что для малого бизнеса, особенно в кризис, это глупость чуть более чем в 100 % случаев. Но проговорить стоило;
■ вы вкладываете в тесты небольшие суммы денег (или небольшое количество усилий, времени), к потере которых готовы заранее, и знаете, что они вас не убьют. Выгорит – хорошо. А нет – так и ничего страшного;
■ ваше партнерство изначально выстроено на нематериальной основе. Например, дружба с владельцем с университетских времен, бесплатный рекламный канал, «баш на баш» в смысле обмена визитками в прикассовой зоне, например, и т. п.
Особо обращаю ваше внимание, что отдача от такого рода партнерства (даже если вы вложили в него абсолютный минимум усилий) тоже должна отслеживаться. Потому что если отдачи нет – лучше снять растяжку (которая тоже стоит денег) и повесить ее в более целевом месте. Не слушайте эти сказки про «увеличение узнаваемости», вы ведь не «Макдоналдс» – вам деньги нужны. И желательно прямо сейчас.
Я понимаю, что это звучит слишком парадоксально (особенно для старожилов своих отраслей) и тем не менее тоже может приносить финансовую пользу всем (и вам, и конкурентам, и потребителям).
Случаев, когда можно партнериться с конкурентами, всего четыре.
■ Если вы формально находитесь на одном рынке и обслуживаете один тип клиентских потребностей, но не пересекаетесь по ассортименту. Например, торгуете одеждой, но у вас в основном стандартные размеры, а у конкурента – батальные. Так почему бы вам не обмениваться клиентами, которые не нашли у вас того, что искали?
Еще один возможный подвид этого варианта: если у вас обычно есть, а прямо сейчас – нет того конкретного продукта, который нужен клиенту. Что ж, отдайте клиента конкуренту. Вы ведь помните, кто в бизнесе превыше всего и чьи деньги считаются в «емкости рынка»? Верно, клиентские. Ну так удовлетворите его потребность, а завтра, возможно, конкурент вернет вам «должок».
■ В случаях, когда клиент (по любым причинам) «выпадает» из вашей клиентской базы – что-то не понравилось или, допустим, его жена, которая работает у вас продажницей, внезапно стала «бывшей». В общем, если ваши перспективы в отношении этого конкретного клиента приблизились к нулю – просто отдайте его конкуренту (потребность-то в ваших товарах или услугах у клиента осталась).
Опять же в качестве подвида технологии… Собирайте базу потенциальных клиентов, которые не попадают в базу состоявшихся. То есть спрашивают, звонят, приходят, но по тем или иным причинам так ничего и не покупают. У всех этих людей есть главное – принципиальный интерес. Так, если с вами у них не получилось, может быть, стоит отдать (или продать) их номера телефонов одному из конкурентов? Зачем просто отмахиваться, если можно принести пользу сразу двум сторонам?
■ В случаях, когда речь идет о принципиально новых товарах или услугах, которые потребителю незнакомы вовсе или знакомы едва-едва. Чтобы «раскачать» отрасль, вполне можно (и нужно) объединяться бюджетами или хотя бы усилиями, чтобы, например, покрыть дорогостоящие рекламные каналы.
■ В случае если вы таки провели полноценное исследование целевой аудитории и решили сконцентрироваться на 20 % самых «плодоносных» клиентов, а к вам выстроилась очередь из остальных 80 % менее желательных (маржа с которых меньше, которые мозг выносят больше, с которыми вам по-человечески дискомфортно…). Логика здесь та же, что и в прошлом пункте: потребности своей аудитории нужно удовлетворять, пусть даже руками конкурентов. Разумеется, речь не идет о бизнесах с оборотной моделью прибыли (типа ретейла в сфере питания), эффективно концентрироваться можно в нишах с высокой маржой.
Теперь, когда вы прочли эту крамолу и недоверчиво качаете головой, задумайтесь о том, что партнериться с конкурентами можно даже в одностороннем порядке (так, чтобы они не отвечали вам взаимностью и, глядя на свежий покупательский трафик, крутили пальцем у виска). Особенно это касается четвертого типа случаев, когда вы буквально отталкиваете всех, кроме очень узкой прослойки «своих» (хотя, как мы уже выяснили, подходит это не всем).
В любом случае хотя бы обдумайте, к кому из ваших конкурентов стоит прийти с таким разговором. Хотя бы обдумайте…
Небольшой нюанс. Я знаю, что соблазн объединиться с конкурентом бывает перед лицом угрозы, которую создает еще более массивный конкурент (по принципу «враг моего врага – мой друг»). Однажды ко мне пришли сразу пять собственников из одной отрасли с запросом на отвоевывание части рынка у главного игрока этой отрасли. Так вот, объединяться таким образом все-таки не стоит. Во-первых, это просто неконструктивно. Во-вторых, это создает прецедент (то есть, если завтра вырастете вы, объединяться начнут уже против вас). Ну и, по правде говоря, те, кто не умеет работать поодиночке, впятером тоже не смогут (ведь появляется сразу четыре претендента, на которых можно скинуть ответственность).
