Книга HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании - Нина Осовицкая

Формирование новой команды менеджеров:

• вводное обучение новых менеджеров по продажам;

• тренинг комплексных продаж для единого понимания стратегии продаж в компании;

• выездной 3-дневный тренинг ведения переговоров: тактика продаж, отработка конкретных навыков, формирование команды;

• тренинг тактического управления для руководителей среднего звена;

• тренинг командообразования;

• тренинг эффективной телефонной коммуникации для сотрудников административного отдела.

10-летие компании:

• нематериальный конкурс: программа «Миллион»;

• материальный конкурс: на лучшую этикетку. Приз – поездка на выставку в Сочи;

• празднование десятилетия компании: корпоративный выезд всех сотрудников на 2 дня в Пушкинские горы.

Укрепление HR-бренда:

• оценка персонала отдела продаж на соответствие стратегическим целям компании;

• организационная диагностика для выяснения внутреннего потенциала компании;

• разработка «Книги продаж»: корпоративная методичка, описывающая и стандартизирующая сложные этапы работы с клиентом;

• тренинг управления проектами для сотрудников отдела продаж;

• программа работы с молодыми специалистами/студентами как работа на перспективу будущего года;

• проведение спортивных мероприятий для укрепления бренда и HR-бренда компании.

Результаты

• Увеличение отдела продаж на 100 %.

• Сокращение срока обучения новых менеджеров с 1 месяца до 1 недели.

• Снижение процента текучести менеджеров по продажам: с 10 % (2008 год) до 3 % (2009 год).

• Снижение процента текучести персонала с 15 % (2008 год) до 5 % (2009 год).

• Увеличение количества подходящих резюме на 180 %.

• Сокращение срока заполнения «сложных» вакансий до 2–3 недель.

• Сокращение расходов на закрытие вакансий: в среднем на 72 %.

• Принято 115 сотрудников на постоянной и временной основе.

• Увеличение оборота компании на 30 %.

ОАО «ЮНИМИЛК»

• Номинант Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Управление стоимостью человеческого ресурса компании»

Предпосылки для запуска проекта. В сентябре 2008 года аналитики компании положительно отреагировали на «слухи» о начале мирового финансового кризиса, перед менеджерами компании встала задача определения стратегии и тактики компании в новых макроэкономических условиях. Компания в сложные кризисные времена автоматически получила преимущества желательного работодателя, являясь лидером в FMSG-секторе экономики, а значит гарантом стабильной трудовой занятости. Но для реализации принципа «сокращение расходов, повышение эффективности, минимизация рисков», очевидно, требовались непопулярные меры по оптимизации численности и расходов на персонал. Необходимы были прозрачные правила экономической целесообразности, чтобы сотрудники стали соратниками этого процесса.

Цели и задачи проекта. В условиях глобального финансового кризиса повышение прибыльности компании за счет формирования оптимальной численности сотрудников и адекватной стоимости человеческого ресурса компании без потери лояльности сотрудников при безусловном соблюдении социального законодательства.

Какие были выбраны инструменты. Стратегия решения проблемы заключается в определении места «стоимости» человеческого ресурса компании в финансовой модели компании для обеспечения заданной доходности компании, т. е. сколько зарабатываем – от этого тратим. Для регулирования численности работает правило эффективности труда, есть объемы переработки – есть сотрудники операционного блока, каждый новый сотрудник коммерческого блока должен продавать не меньше, чем существующие сотрудники.

Результаты

• Численность персонала к февралю 2009 года сократилась на 2500 человек при соблюдении социальных гарантий, без судебных решений.

• Стоимость персонала, относимого к постоянным расходам компании, к марту 2009 года сократилась на 20 % по сравнению с августом 2008 года. Эта задача была решена путем оптимизации бизнес-процессов, управленческих структур и избыточной численности персонала.

• Оклады действующих сотрудников не уменьшались, а наоборот, из-за эффективного применения систем мотивации средний доход сотрудников вырос.

• Даже в кризисный год компания нашла возможность в рамках антикризисных мер частично повысить оклады сотрудникам производственного блока. В августе 2009 года компания провела повышение заработных плат на 2 %.

ИНВЕСТИЦИОННЫЙ БАНК «КИТ ФИНАНС»

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Будет радостно!»

Предпосылки для запуска проекта. Осенью 2008 года «КИТ Финанс» пережил сложный период в связи с мировым финансовым кризисом и стал одним из первых российских банков, который был продан консорциуму инвесторов. Ситуация была непростой как для сотрудников банка, так и для руководства, которому пришлось применять непопулярные меры и сокращать численность персонала. В тот момент непонятно было и будущее банка. К весне ситуация стабилизировалась, банк сохранил лицо и клиентов, был поддержан государством и разрабатывал бизнес-план нового этапа. В связи с этим было решено поддержать моральный дух коллектива, взбодрить и порадовать сотрудников и клиентов. Организовать традиционное корпоративное мероприятие и подарки клиентам было проблематично, так как экономили бюджет. В таких исходных условиях ко дню рождения банка была разработана креативная концепция мероприятия «Будет радостно!».

Цели и задачи проекта

• Продвижение имиджа банка как социально ответственного.

• Отпраздновать традиционный праздник – день рождения компании.

• Укрепить лояльность и повысить позитивность сотрудников.

• Поздравить и удивить клиентов.

Какие были выбраны инструменты. Необходимо было провести яркие праздничные мероприятия, которые запомнятся и отразят индивидуальность и клиентооринтированность банка, и постараться сделать это максимально бюджетно.

В рамках этих требований нужна была концепция, сочетающая как элементы вовлеченности персонала, так и элементы коммуникации с существующими и потенциальными клиентами. Такая коммуникация позволила бы помочь противостоять парализующему ощущению неопределенности, дезориентации сотрудников и клиентов, разрастанию центробежных настроений и неуверенности в будущем банка. Мероприятие не должно было выглядеть как промо-акция или развлекательное мероприятие – это не соответствовало имиджу и ценностям банка. Важно было действительно дарить радость и делать что-то полезное для города и жителей. Причем активно вовлечь в процесс подготовки и реализации всех сотрудников во всех офисах банка, позволить им самим проявить творчество и ответственность, наградив потом по результатам лучшую идею праздника.