Книга Забытая сторона перемен. Искусство создания инноваций - Люк де Брабандер

Парадокс стратегического видения

Давайте взглянем на все это поближе и прислушаемся чуть более внимательно. Наша ежедневная жизнь – это огромный театр с множеством зрительных и слуховых иллюзий.

Мы должны признать, что зрение и слух не функционируют нейтрально, постоянно, и на все 360°, как радар на мачте яхты. Скорее, наши чувства привлекаются к чему-то, что включено в наш личный контекст. То, как быстро мы находим свое имя в списке, узнаем знакомое лицо или голос в толпе, доказывает, что наши чувства совершенно необъективны. Наши глаза видят то, что хотят видеть; уши слышат то, что им приятно слышать; и безнадежно глух тот, кто хочет слышать только то, что ему нравится.

Похоже, что все сводится к одному очевидному выводу: мы воспринимаем мир определенным, индивидуальным образом. Любая предвзятая идея, любой стереотип, любое предубеждение похожи на очки с искажающими линзами или на пару направленных усилителей. Они делают нас близорукими или тугими на ухо.

Если кто-то нам не нравится, что бы он ни говорил, нам это будет казаться неинтересным. С другой стороны, банк с хорошо организованным головным офисом скорее, чем другие, привлечет наши сбережения. Подобным образом, хорошо представленные диаграммы кажутся лучше выполненными. Все это оптические и слуховые иллюзии.

Еще больше настораживает тот факт, что любая долговременная стратегия, любое успешное достижение, каждый прорыв, который вызывает признание, меняет то, как мы видим окружающее.

Последствия наступают немедленно, они непосредственны и необратимы сейчас, сегодня для вашей компании. У этой опасности есть имя; она называется «парадоксом стратегического видения».

Мы должны немедленно обратить на это внимание, так как это касается нас всех. Видение необходимо любому проекту и любой стратегии, индивидуальной или коллективной. Но это видение также мешает нам заметить то, что может пригодиться в будущем.

Небольшое пояснение: те же самые механизмы могут быть обнаружены в любой области, потому что даже стратег – всего лишь человек с похвальными амбициями и стремлением к успеху и совершенно понятной надеждой на благополучное существование. Поэтому он пытается привнести комфорт в свое видение окружающего, «дорисовать» фигуру, которую создал для себя a priori (помните букву Н?), особенно если она однажды пригодилась, вместо того, чтобы подвергать сомнению сумму идей и правил, которые стандартизируют его мышление. Иногда это видение будет вести себя как фильтр, иногда – как призма.

Вы можете сами в этом убедиться. Когда ежедневная газета пишет на такую злободневную тему, как ограничение скорости на дорогах, и, в интересах объективности, приглашает людей, придерживающихся противоположных точек зрения, – не привлекает ли вас подсознательно та часть текста, с которой вы a priori согласны? Будьте откровенны: дочитываете ли вы до конца мнение другой стороны?

Похожий феномен можно наблюдать в руководителе компании или организации. В 1977 году Кен Ольсен, в то время глава Digital Equipment, заявил что «людям не понадобятся домашние компьютеры». Это заявление, сделанное на конгрессе World Future Organization, является прекрасным примером опасности, которая подстерегает лидера. Кен Ольсен слышал в новостях, что какие-то студенты пытаются собрать персональный компьютер, но не придал этому значения, просто потому, что это не укладывалось в его личную концепцию информационных технологий. Эти концепции обеспечивали ему успех более двадцати лет. Люди вроде Кена Ольсена предпочитают игнорировать то, что не вписывается в привычную картинку. К примеру, читая журналы, они либо вырывают страницы, чтобы прочесть позже, либо выбрасывают их. Этот упрощенный подход основан на их собственном представлении о том, что важно, а не на действительной ценности информации.

Мы все знаем о законе сохранения энергии. Возможно, нам нужно обращать больше внимания на закон сохранения законов (инерция – безусловно, великая сила!).

Абрахам Маслоу однажды сказал: «Когда у вас нет ничего, кроме молотка, то очень соблазнительно обращаться со всем, как с гвоздями». Если мы задумаемся о возможностях инструментов, которыми располагают иные лидеры, мы сможем понять, как трудно им освободиться из тисков парадокса стратегического видения. Спастись, не предложив решения. Потому что парадокс разрешить невозможно – его можно только перефразировать.

Действительно, все работает так, как будто идеи обладают собственной силой тяжести, как будто причины имеют вес и как будто информация может менять полярность с положительной на отрицательную в зависимости от того, насколько это подходит нам лично, и тому, чего мы хотим или не хотим.

Если опрос мнений дает политику негативные результаты, он усомнится в надежности организации, которая провела опрос. Если, с другой стороны, результаты хороши, то политик и не подумает оспаривать серьезность исследований, но будет упоминать свой рейтинг, выявленный исследованием, при любой возможности.

То же справедливо и для компаний. Негативные результаты, опубликованные бухгалтерским отделом, бросят тень сомнения на компетентность тех, кто установил систему учета, в то время как результаты, превосходящие ожидания, уничтожат все оставшиеся сомнения в полезности или качестве этой системы.

Невозможно жить, не имея видения мира, представления о вещах и образа окружающей среды. Мы попросту не можем без них обойтись, если хотим чего-либо добиться. Но будьте осторожны. У каждой медали есть оборотная сторона, есть она и у хорошо продуманной стратегии.

Реклама прекрасно использует феномен интерпретации. Создатели рекламы часто играют на различных вариантах толкования изображений и девизов, чтобы привлечь более широкую аудиторию. Этот фильтр работал всегда, на всех уровнях. Чем более успешным оказывается подход, тем большую роль играет фильтр.

Руководитель компании договорилась встретиться с главой финансового департамента, чтобы вместе посетить сложного клиента. Назначенное время пришло и ушло, а руководитель департамента финансов так и не появился (несмотря на то, что обычно был столь же пунктуален, сколь аккуратен в делах). Отчасти с целью убить время, отчасти чтобы успокоиться, руководитель компании включает радио.

«Пробки в городе…», – слышит она. Это обстоятельство заставило ее более философски взглянуть на события, поэтому она достала рабочие документы и принялась читать. На самом же деле, руководитель компании просто назначила встречу в другом месте, где глава финансов и дожидался ее, пунктуальный, как всегда. Что произошло?

Снова этот проклятый фильтр. Информация, услышанная руководителем компании по радио, оказалась непропорционально значимой, потому что она не противоречила тому, как ей виделась ситуация. В любой другой день та же самая информация скорее всего влетела бы в одно ухо и вылетела из другого.

И последний пример. Когда автор практически закончил книгу, как я сейчас, и потратил уйму времени, составляя индекс, вы думаете он способен услышать новые данные, которые могут вынудить его перестроить свою книгу? Нет!