Книга Как победить стресс на работе за 7 дней - Стивен Эванс-Хоуи
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Поощряйте людей к осуществлению перемен. Постоянно следите за появляющимися препятствиями – системными, связанными с процессами или людьми. Выявляйте и вознаграждайте тех, кто добивается прогресса, руководите теми, кто прогресса не добивается. Помогайте людям понять необходимость перемен и процесс их осуществления.
Шаг 6 – отмечайте достижение краткосрочных целей
Ставьте краткосрочные цели и вехи и празднуйте их достижение. Успех мотивирует людей и способствует принятию ими перемен. Постоянные успехи осложняют задачу сопротивления переменам, поскольку лишают возможности оправдывать такую позицию отсутствием прогресса.
Шаг 7 – опирайтесь на перемены
Реальные перемены требуют времени и постоянного подкрепления. Если вы объявите о завершении работы слишком рано, люди могут забыть о новых путях и вернуться на старые рельсы.
Шаг 8 – внедряйте перемены в корпоративную культуру
Перемены должны осуществляться во благо. Продолжайте встраивать перемены в повседневную жизнь организации. Связывайте перемены с вознаграждением и постоянно сообщайте о достигнутых успехах.
Изучая более ранние модели перемен, мы видим, что сотрудники и организации в целом проходят различные этапы. Изучая организации из сферы обслуживания, Джон Фишер в начале XXI века разработал очень полезную кривую перехода – модель, отражающую то, как люди привыкают к переменам. Познакомиться с ней можно на сайте http://www.businessballs.com/freedfmaterials/fisher-transition-curve-2012bb.pdf
Хотя элементы этой модели постоянны, каждый человек проходит свой путь – кто-то приспосабливается быстро, другим так никогда и не удается приспособиться к переменам и принять их. Изучая работу Фишера, вспоминайте перемены, свидетелем или участником которых вы были. И тогда вы, без сомнения, сможете связать открытия Фишера с собственным жизненным опытом.
Тревога
О тревоге и ощущении тревожного ожидания мы говорили в понедельник. В процессе перехода люди ощущают неуверенность, им кажется, что во время перемен они теряют контроль над происходящим.
Счастье
На этом этапе сотрудники могут почувствовать облегчение от того, что кто-то начал что-то делать. Люди испытывают удовлетворение от факта грядущих перемен. На этом этапе возникают ощущения предвосхищения и восторга. Существует риск, что ожидания окажутся слишком завышенными, и предположения о будущем впоследствии не оправдаются. Кто-то ожидает новых возможностей, продвижения, повышения и т. п. Другие боятся предстоящего увольнения – «они заставят меня уволиться!» – и начинают тратить свое выходное пособие. Разумное вовлечение в процесс на этом этапе поможет свести его воздействие к минимуму.
Отрицание
На этом этапе люди продолжают «прятать головы в песок», отказываясь принять тот факт, что перемены уже происходят. Они продолжают держаться за старое и игнорируют все, что противоречит их представлению о мире.
Страх
Это осознание того, что в будущем все будет иначе и всем придется действовать по-другому.
Угроза
Становится ясно, что перемены окажут фундаментальное действие. Прежнего выбора больше нет. Сотрудники не понимают, как действовать в будущем. Старые пути закрылись, новые еще не сформировались.
Гнев
Гнев может присутствовать и на ранних этапах перехода. Поначалу сотрудники обвиняют других в том, что они форсируют нежелательные перемены. Они начинают обдумывать собственные действия и сожалеть о том, что они не смогли удержать все под контролем. Гнев на самих себя ведет к чувству вины и подавленности.
Чувство вины
Люди осознают, что прошлое поведение было неадекватным и могло иметь негативные последствия. Ощущение себя частью проблемы порождает чувство вины, а порой и стыда.
Лишение иллюзий
Лишение иллюзий происходит, когда сотрудники понимают, что между личностью и организацией существует кардинальное различие. Люди замыкаются, отключаются и погружаются в неудовлетворенность. Восстановление возможно, но если различие слишком велико, единственным решением может стать увольнение.
Депрессия
Осознание того, что прежнее поведение, действия и убеждения более несовместимы с ожиданиями организации. На этом этапе возможно смятение или отсутствие мотивации, поскольку все прежние действия теперь рассматриваются в негативном свете.
Враждебность
На этом этапе кое-кто может продолжить попытки действовать по-прежнему, хотя старые методы доказали свою бесперспективность и все вокруг действуют по-новому. Эти же люди сохраняют убеждение, что, действуя по-старому и игнорируя все новое, они смогут добиться успеха.
Постепенное принятие
Люди начинают замечать достижение краткосрочных целей и успех перемен. Они начинают понимать, как можно приспособиться к новому порядку. Люди начинают осознавать смысл перемен и понимают, что находятся на верном пути. В конце туннеля появляется свет.
Продвижение вперед
Ситуация становится более позитивной, и люди начинают чувствовать себя комфортнее. Все начинают трудиться более эффективно и приходят к пониманию новой среды.
Мы уже говорили о том, что перемены осуществляются в несколько этапов. Люди проходят этот путь в определенном темпе – каждый в своем. Очень важно заметить, что хотя люди могут находиться на разных этапах перехода, на их поведение влияют и другие факторы – то есть вполне возможно активно поддерживать перемены, несмотря на тревогу из-за того, что может случиться в будущем.
Модель вовлеченности и удовлетворения покажет нам, как люди могут реагировать на конкретные перемены изменением степени удовлетворения и уровня вовлеченности. Эта модель позволяет нам разработать адекватную стратегию управления определенным поведением. Нахождение в одной зоне совершенно нормально. Ситуация становится управляемой. Люди изменят свое поведение со временем или в связи с различной деятельностью по осуществлению перемен.
Обе оси модели вовлеченности и удовлетворения могут быть продлены в обе стороны, поэтому в любой группе возможно экстремальное поведение. Однако в центре находятся те, кто еще не определился, кто с легкостью может качнуться в любом направлении. Если они увидят, что перемены идут – и идут успешно, то наверняка к ним присоединятся. Поэтому покажите им план и держите их в курсе успехов и достижений. Не бойтесь объяснять опасность выжидательной позиции и нежелания принять ту или иную сторону.
В верхнем правом квадрате (Зона 1) находятся те, кто удовлетворен переменами и готов участвовать в процессе. Эти люди с энтузиазмом и энергией примутся за дело и захотят привлечь других. Тактика управления этой группой заключается в использовании их для привлечения остальных. Им нужно обеспечить полную поддержку и авторитет, чтобы они способствовали осуществлению перемен. Эти люди должны чувствовать признание, их нужно вознаграждать и мотивировать.
