Книга Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга? - Елена Макота

Для повышения результатов вы можете применять различные технологии – соответственно, когда речь идет о недостаточном развитии навыков, можно использовать стандартный тренинг. Но надо понимать, что он будет направлен конкретно на исправление ситуаций с результативностью, а не на общее развитие участников.

Так, например, тренинг по обслуживанию клиентов в структуре HPI-программы, скорее всего, будет выстроен на основе стандартов и процедур, которые участники будут применять в реальной работе с клиентом, а не вокруг «общих принципов вежливой работы с клиентом». Тренинг управленческих навыков в формате HPI поможет менеджерам использовать те подходы к управлению людьми, которые дадут измеримый прирост результативности подчиненных в конкретной организации [31].

Как правило, любая программа повышения результативности осуществляется в 4 этапа.

Этап 1. Диагностика

В него входит:

• Выделение ключевых показателей эффективности (КПЭ) для группы сотрудников (например, для работников отдела продаж).

• Измерение текущей результативности (относительно КПЭ).

• Выявление барьеров и ограничений, препятствующих росту результативности.

• Определение уровня результативности, которого необходимо достигнуть (относительно КПЭ).

• Отчет о результатах диагностики, а также рекомендации – какие именно технологии необходимо использовать, чтобы решить проблему низких результатов.

Этап 2. Разработка решения

Установив причину возникших барьеров, необходимо разработать решение, наиболее подходящее для их устранения (развитие, HR-консалтинг, оценка и др.).

Этап 3. Реализация решения

Этап 4. Оценка результатов реализованной программы

И, наконец, самый интересный этап – подведение итогов и оценка полученных результатов. Чаще всего в качестве двух главных показателей эффективности HPI-программ используется уже знакомый нам ROI (возврат на инвестиции в обучение) и измеримые улучшения в показателях результативности (КПЭ) сотрудников.

Несмотря на кажущуюся сложность, все этапы вполне реализуемы – но, разумеется, время придется потратить. Зато подумайте о том, что вы получите взамен! Если следовать всем описанным рекомендациям и правилам, то программа повышения результативности поможет:

• Наконец повысить эффективность работы сотрудников и управленцев;

• Объединить HR– и бизнес-менеджеров в рамках единой цели улучшения результатов работы;

• Представлять руководству результаты кадровых инициатив, выраженные в цифрах и фактах;

• Вкладывать средства в развитие людей и организации с реальной полезной отдачей: эффективность можно выразить в цифрах, рассчитав возврат на инвестиции (ROI).

Однажды мне довелось проводить обучение сотрудников одной из крупных российских строительных фирм – и я хочу привести свой опыт в качестве практического примера, реализованного в рамках HPI-программы.

Итак, крупная российская строительная компания считала продукт X одним из ключевых, и активно реализовывала его через сеть дистрибьюторов, при этом по цене и качеству товар X был сопоставим с аналогичными продуктами конкурентов. Однако за последний год количество тендеров, выигранных компанией на поставку продукта Х, уменьшилось на 15 %, а объем продаж на тендерном рынке снизился на 23,5 % по сравнению с аналогичными показателями прошлого года.

Оценив положение дел, руководство компании решило, что проблема заключается в низкой квалификации менеджеров по продажам – и попросило помощи в исправлении ситуации. Основными задачами были проведение обучения представителей компании и развитие их навыков продаж.

Проанализировав сложившуюся в компании ситуацию, мы выяснили, что причины поражения строительной фирмы в тендерах обусловлены следующим:

1. Не было налажено взаимодействие представителей фирмы (сотрудников отделов) и дистрибьютора.

2. Обмен информацией между фирмой и дистрибьюторами был организован крайне слабо.

3. Взаимодействия между внутренними подразделениями компании осуществлялись крайне медленно.

4. Представители фирмы по-разному понимали порядок своих действий при участии в тендере.

Оказалось, что причины падения результативности лежали вовсе не в слабых навыках продаж у менеджеров – а, значит, проведение обучения никак бы не повлияло на ситуацию. К решению такой проблемы нужно было подойти комплексно! К счастью, руководство компании-клиента удалось убедить, что решение их проблем лежит в другой плоскости.

Но все хорошо, что хорошо кончается, и в итоге задача была переформулирована. Теперь она звучала следующим образом: «необходимо повысить процент выигранных тендеров и объем продаж продукта X на тендерном рынке»

Используя полученную от работников компании информацию, была разработана программа повышения результативности фирмы, которая включала в себя следующие пункты:

• основные положения и описание самой процедуры тендерной продажи (регламентирование взаимодействия внутри компании и между компанией и дистрибьютором);

• представление процедуры дистрибуторам, согласование информационных потоков;

• проведение совместной сессии между представителями компании и дистрибьюторов, планирование этапов внедрения новой системы;

• обучение (деловая игра, тренинг) по процедуре для представителей, sales-менеджеров и отдела дистрибуции компании;

• проверка линейными менеджерами соблюдения процедуры менеджерами по продажам («чек-лист»);

• мониторинг результативности программы.

В течение года в новой программе обучения приняли участие 18 сотрудников компании, и результат не заставил себя долго ждать. Всего за 12 месяцев временные затраты от поступления запроса на тендер до выставления предложения дистрибьютором сократились почти вдвое!

Что касается объемов продаж, то в течение полугода прирост объемов тендерных закупок по продукту X увеличился на 32 % (на 2 млн. 440 тысяч руб.). А каковы были затраты на обучение? Извольте: все издержки на реализацию проекта (включая накладные расходы и зарплаты сотрудников за время участия в программе) составили всего 540 тысяч рублей!

Теперь, зная основные данные, мы можем рассчитать ROI нашего проекта. Воспользуемся той самой формулой, которую рассматривали выше:

ROI = (2 440 000 – 540000) / 5400000= 352 %

Получается, что в процентном отношении отдача на вложенные деньги составила 352 – на каждый рубль, вложенный в проект, компания за полугодие получила 4,51 рубля отдачи. (2 440 000 руб./540 000 руб.)

Как видите, комплексный подход дал свой результат – но этого бы не произошло, не установи мы истинную причину снижения объема продаж. Ищите причину – это залог успеха!