Книга Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем - Александр Руденко

Самое, наверное, приятное – всегда находились люди, которые на общем фоне происходящего оставались людьми. Они очень сильно врезаются в память. Я никогда не забуду сообщение руководительницы одного из предприятий «Держитесь, все будет хорошо»; не забуду слова обычного повара, которая во время очередного переворота просто ушла, но позвонила мне и объяснила, что не хочет во всем этом участвовать; не забуду обычного водителя, который нашел слова поддержки. Когда весь мир против тебя, через тучи все-таки пробиваются лучики надежды, они позволяют вдохнуть хоть немного воздуха, казалось бы, в абсолютном вакууме. Спасибо.

4.4. Стоим насмерть. Нет изменениям!

Любые проблемы, трудности – это время перемен. Время, когда вы пробуете что-то новое – то, что должно работать лучше, чем работало до этого. Безусловно, это новое внедряется для людей и с помощью людей.

Именно в этот момент мы и встречаем сопротивление. Обычно оно непрямое и исходит от руководителей. И чем умнее у вас руководители отделов, подразделений, направлений, тем более квалифицированно и аргументированно они доказывают, что предложенное изменение невозможно. Руководители действительно искренне верят в то, что предлагаемое не принесет результата, не приведет к нужной эффективности и вообще работать не будет.

Грабли: во времена изменений принимать на веру все предоставляемые сотрудниками аргументы.

Антиграбли: находить возможность добиваться выполнения задач и внедрения изменений.

Время от времени мы обдумывали какие-то перемены. Смену условий труда в одном из цехов (оснащение, логистика отгрузок), изменение политики работы с водителями на доставке, замену посменных работников на почасовых, изменение штатного состава поваров в одной из нерентабельных столовых и так далее, и так далее. Таких ситуаций было достаточно много. Когда мы начинали претворять изменения в жизнь, неизменно встречали сопротивление. Отчасти оно было связано с тем, что руководители тоже в первую очередь люди и им не нравится увольнять людей, сокращая затраты. Обычные руководители в 90 процентах случаев очень плохо показывают себя в роли антикризисных управляющих, принимающих непопулярные решения.

Еще одна причина сопротивления: любые изменения, особенно кардинальные, – это неизвестность и в первую очередь разрушение привычного порядка работы, а его никто добровольно менять не хочет.

Самое распространенное объяснение – «это невозможно». «Невозможно найти людей на почасовую оплату, мы уже спрашивали», «Невозможно работать в таком новом цехе», «Невозможно работать с небольшим коллективом» и так далее.

Но мы как руководители, как предприниматели должны понимать, что нужно пробовать разные методы. Даже те, которые отвергаются всеми. Нужно поступать по-новому, потому что если мы будем просто смотреть на умирающую лошадь, причитая, что ни одно лекарство ей не поможет, то ее уже точно ничто не спасет. А мы при этом потратим драгоценную воду и еду на прокорм умирающей лошади.

Грабли: постоянно руководить сотрудниками в директивном порядке.

Антиграбли: учить людей думать самостоятельно, позволять совершать ошибки, давать свободу действий, соответствующую должности.

Я нашел два действенных способа преодолевать сопротивление сотрудников.

Первый, работающий краткосрочно, – директивный. Нужно иногда позволять себе топать ногами и требовать выполнения задачи любыми способами. У Радислава Гандапаса в книге «Харизма лидера» есть очень интересные размышления на тему того, что если у лидера или руководителя время от времени бывают вспышки гнева и он матерится, стучит кулаком по столу, ярко выражает свой гнев и это для него не норма, а из ряда вон выходящее явление, то в большинстве случаев это положительно работает на имидж лидера. Но тут важно понимать, что это не должно быть стилем управления, поскольку а) работает краткосрочно – поорали, расслабились; б) вызывает зависимость и безволие у подчиненных. Кричат, топают ногами – делаем, не кричат – не делаем. Но иногда это лучший способ сдвинуть людей с мертвой точки.

Второй способ подсмотрен у истории.

В ряде исторических источников упоминается выдающийся талант управленца и организатора Лаврентия Павловича Берии, более того, есть даже книга Сергея Кремлёва «Берия – лучший менеджер ХХ века». С созданием атомной бомбы, которое курировал лично Лаврентий Павлович, связана интересная история.

Группа ученых в ходе работы уперлась в неразрешимую, казалось бы, задачу. Без решения этой проблемы они не могли двигаться вперед, более того – под угрозой оказывалось собственно создание атомной бомбы. Ученые доложили руководству проекта: преодолеть возникшую проблему невозможно, так как данная задача не имеет решения.

О ситуации доложили Берии. Тот понимал, что для ученых созданы лучшие условия. Сулить им материальные блага бесполезно, а угрозы могли разве что окончательно их демотивировать и привести к краху проекта. Тогда Берия поступил следующим образом. Спустя какое-то время он собрал совещание ученых, на котором сообщил, что, согласно полученным секретным разведданным, американская группа разработки уже решила подобную проблему. Как – пока неизвестно, но решила. И предложил ученым еще раз обдумать проблему.

Через две недели выход был найден, и работа продолжилась.

Что произошло?

Ученым сказали, что проблема в принципе решаема. Неважно, как именно, важно, что ситуация не безнадежна. Людям, уверенным, что выхода нет, сказали – выход есть, вот доказательства: другие его уже нашли. Дальнейшее было делом техники.

Вот аналогичная история из мира бизнеса. Я не раз слышал от руководителей службы доставки пиццы, что возможность почасовой оплаты для водителей исключена – мы не найдем людей, которые будут выходить на работу на пару часов. Они уже опросили работающих водителей, дело безнадежное. Плюс еще много рисков – человеческих, организационных, финансовых. Я сделал несколько заходов и каждый раз слышал массу аргументов в пользу невозможности внедрения такой схемы.