Книга HR в борьбе за конкурентное преимущество - Уэйн Брокбэнк

Определив ключевых клиентов компании, следует выявить критерии, которыми они руководствуются при покупке. Почему они приобретают товар или услугу именно у вас, а не у ваших конкурентов? Что именно в вашем предложении привлекает их снова и снова? Какое именно сочетание качества обслуживания, цены, репутации, характеристик товара и инноваций заставляет их вновь и вновь возвращаться? У HR-специалиста есть все возможности для получения ответов на эти вопросы и представления их руководству, а также выяснения того, что, по мнению сотрудников, нужно клиентам.

Эта информация поможет компании преобразовать клиентские критерии принятия решения о покупке в конкретные действия, которые окажут положительное влияние на покупательский опыт клиентов. Если сотрудники будут понимать, что именно представляет ценность для клиента, они именно этому и будут уделять больше внимания, способствуя обретению клиентами более позитивного покупательского опыта. К примеру, в сети быстрого питания Burger King HR-служба выяснила, какими критериями руководствуются клиенты при покупке, а затем разработала особую модель поведения сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, и провела соответствующее обучение. Сотрудники демонстрируют свое доброжелательное отношение к клиентам – они улыбаются, устанавливают визуальный контакт и говорят клиентам «спасибо». Они превосходят ожидания клиентов, упреждая их пожелания, предлагая какие-то сопутствующие товары еще до того, как их об этом попросят, моментально исправляя допущенные ошибки и организуя экспресс-обслуживание в часы пик. Они поддерживают высокий уровень обслуживания, выполняя любой заказ менее, чем за 3 минуты. Таким образом, критерии клиента, которыми он руководствовался при совершении покупки, формируют стиль поведения сотрудников. HR-специалист может проверить свое знание клиентов следующим образом.

• Назовите пять основных покупателей на рынке, на котором работает ваша компания.

• Назовите пять главных клиентов своей компании.

• Почему некоторые крупные покупатели на вашем рынке не являются вашими клиентами? Что именно в ценностном предложении для клиентов у ваших конкурентов привлекает и удерживает их?

• Почему ваши целевые клиенты покупают именно у вас? Каковы их критерии при принятии решения о покупке?

• Чем ваш конкурент привлекает вашего потенциального целевого покупателя больше, нежели вы?

• Как вы обеспечиваете позитивный покупательский опыт для своих клиентов?

• Что вы делаете для установления личных отношений со своими клиентами?

Эти знания помогут вам установить рабочий контакт и наладить взаимодействие с теми сотрудниками компании, которые занимаются отношениями с клиентами.

Думайте и поступайте так, как клиент

Знание клиентов дает вам представление о том, кто они и почему выбирают вашу компанию. Позитивный потребительский опыт обеспечивает вам наличие этих клиентов и в будущем. Для того чтобы HR-специалист мог в полной мере оценить покупательский опыт, ему надо научиться думать и поступать так, как клиент. Спросите себя, понравилось бы вам самому то, как с вами бы обращались в вашей компании, будь вы ее клиентом? Собираясь купить товар для себя, выбрали бы вы тот, который производит ваша компания?

А теперь поставьте себя на место своего конкурента: какими бы слабыми сторонами вашей компании он бы воспользовался для привлечения на свою сторону клиентов? Задавая себе эти вопросы, HR-специалист сможет увидеть свою компанию глазами клиента, а для того чтобы удержать его, он будет целенаправленно расширять позитивный покупательский опыт этого клиента.

Для того чтобы лучше понимать клиента, нужно побывать в его «шкуре». Попробуйте приобрести товар, который производит ваша фирма, как рядовой покупатель. Походите по торгово-промышленным выставкам, где можно пообщаться со своими клиентами, побывайте там, где они совершают покупки, и понаблюдайте за ними. Посмотрите на товары конкурента глазами потребителя. Отправьтесь со своими торговыми представителями на встречу с важным клиентом. Хотя это и не входит в ваши должностные обязанности, но поможет вам лучше понять, что именно нужно клиентам вашей компании. Благодаря этому, вы также сумеете выстроить рабочие взаимоотношения с теми отделами компании, которые взаимодействуют с клиентами, поскольку они могут без особого энтузиазма воспринять ваши инициативы.

Измеряйте и отслеживайте долю клиентов

Доля клиентов на рынке (отношение количества клиентов, покупающих товар у вашей компании, к общему количеству покупателей в вашем сегменте рынка) в последнее время вытесняет долю рынка как показатель успешности компании. Она свидетельствует о том, какой репутацией пользуется на рынке ваша компания. Доля клиентов не бывает случайной. Ее рост обеспечивает целенаправленное управление отношениями с клиентами, поэтому у HR-специалистов есть все возможности для того, чтобы внести в эту работу свой вклад. Предпринимая и поддерживая практические шаги, направленные на улучшение покупательского опыта, а затем измеряя и отслеживая результаты этих действий, HR-служба может непосредственно влиять на рост доли клиентов и, соответственно, на финансовые результаты компании.

Повышение объемов продаж и перекрестные продажи

Повышение доли клиентов означает, что нужно продавать больше товара уже имеющимся покупателям в рамках компании. Так, в компании Disney происходит перекрестная продажа товаров и услуг – сотрудники тематических парков рекомендуют своим коллегам в розничных магазинах услуги парков, а те, в свою очередь, рекомендуют сотрудникам тематических парков товары своих магазинов. HR-специалисты, реализующие ориентационные и тренинговые программы, должны помочь сотрудникам лучше узнать весь ассортимент товаров и услуг, которыми располагает их компания, и научить их успешно их продавать.

Постоянная обратная связь с клиентом

Для лучшего удовлетворения потребностей клиентов компания должна знать, какое впечатление она на них производит своей работой, всегда ли позитивным оказывается их покупательский опыт. HR-служба может помочь отделу маркетинга узнать это, приняв участие в составлении перечней вопросов, сборе, обработке и анализе информации. В одной из крупных розничных сетей руководитель HR-службы входил в команду, которая разрабатывала систему отслеживания покупательского опыта клиентов на основе следующего перечня вопросов.

• Удовлетворил ли вас в целом процесс покупки?

• Насколько компетентным оказался сотрудник, который вас обслуживал?

• Насколько быстро и адекватно он реагировал на ваши просьбы?

• Насколько он стремился понять, что именно вам нужно?

На основании этих критериев была составлена таблица показателей уровня удовлетворенности клиента. К тому же на квитанции появилось имя сотрудника, обслуживавшего клиента, а в конце месяца подводились итоги и подсчитывался рейтинг каждого сотрудника. Несмотря на определенные попытки персонала склонить клиентов к выставлению положительных оценок, в целом эта система дала объективные результаты. Первые полгода после введения новой системы эти результаты просто обсуждались с каждым из сотрудников, а затем данные показатели были включены в систему оценки и управления результатами.