Книга Медленная продуктивность. Утраченное искусство достижения цели без выгорания - Кэл Ньюпорт

связанных с тем, как определяются и распределяются задачи в большинстве случаев работы со знаниями. Мы просто открываем свои почтовые ящики, рассылаем приглашения на встречи, и пошло-поехало: каждый выплескивает новые запросы и вопросы на других.

Когда я писал эту статью, я беспокоился о том, что люди настолько привыкли к этой культуре специального распределения задач, что им будет трудно принять идею о том, что альтернативы вообще возможны, поэтому я решил вставить в свою статью нарочито нелепое предложение. Моей целью было вызвать гнев читателя, заставить его отреагировать пренебрежительно - "это никогда не сработает", - а затем, в процессе убеждения себя в нелепости моего предложения, возможно, заставить его усомниться в существующем положении вещей.

Вот что я написал:

Представьте, что каждый член вашей команды выделяет один час в день для выполнения небольших задач и ответов на быстрые вопросы. Далее представьте, что каждый из них размещает общий документ, содержащий лист регистрации на дневной блок, включающий только ограниченное количество слотов. Если вы хотите, чтобы кто-то из вашей команды, скажем, сообщил вам о своей готовности к предстоящему визиту клиента, вы должны найти свободный слот, в который можно записать этот запрос. Он увидит его и даст вам ответ во время административного блока этого дня, освободив себя от необходимости управлять всеми этими обязательствами в единой, непреодолимой куче неструктурированной срочности.

Отчасти этот мысленный эксперимент радует тем, что он уменьшает болезненную асимметрию, присущую распределению задач. Вместо того чтобы позволять коллегам без труда бросать в вашу сторону просьбы, как ручные гранаты, оставляя вас разгребать беспорядок, созданный их шрапнелью, разрушающей производительность, они теперь должны сами выполнять больше работы, прежде чем завладеют вашим вниманием.

В целом, стратегии, требующие от людей выполнения большего объема работы, могут оказаться эффективными для сдерживания задач. Рассмотрим, например, более приемлемую версию моего предложения в New Yorker, которую я назвал "обратный список задач". Он работает следующим образом: Создайте публичный список задач для каждой из основных категорий задач, которые вы решаете в своей работе. Для этого можно использовать общий документ. (Если вы чувствуете себя более продвинутым, возможно, лучше использовать общую доску Trello). Когда кто-то просит вас взять на себя какую-то небольшую обязанность, направьте его на то, чтобы он сам добавил ее в соответствующий список общих задач: например, записав ее в общий документ или создав для нее новую карточку на общей доске Trello. Очень важно дать понять, что вся информация, которая понадобится для выполнения задачи, должна быть включена в его запись.

Обратные списки задач заставляют людей тратить больше времени на то, чтобы указать, что именно им нужно от вас, что упрощает последующее выполнение их просьб. Вы также можете использовать эти публичные списки для информирования людей о статусе задач, которые вы выполняете в данный момент, избавляя их от необходимости беспокоить вас сообщениями "Как дела?". Наконец, эти списки наглядно демонстрируют вашу текущую загруженность. Если коллеги столкнутся с переполненным обратным списком задач, они, возможно, дважды подумают, стоит ли поручать вам что-то новое.

Еще одна стратегия в этом направлении - внедрение процессов, которые требуют от ваших коллег или клиентов выполнять больше работы, связанной с конкретной задачей. Представьте, что вы - офис-менеджер, которому поручено поддерживать команду в консалтинговой фирме. Одна из распространенных задач, с которой вы можете столкнуться, - утверждение форм возмещения командировочных расходов членов вашей команды. Стандартный подход к выполнению этой задачи может заключаться в том, чтобы они присылали вам по электронной почте формы, которые им нужно утвердить, а вы должны были их распечатать, подписать, отсканировать, а затем отправить в отдел заработной платы для обработки.

Альтернативный вариант - объявить о специально разработанном процессе, который потребует от вашей команды сделать (немного) больше этой работы, прежде чем привлекать вас. Например, вы можете установить два сортировщика почты у дверей своего офиса: один для новых форм, другой - для подписанных. Член команды, которому нужно подписать запрос на возмещение расходов, должен распечатать его и положить в первый сортировщик перед вашим офисом. По утрам в четверг вы просматриваете формы в первом сортировщике, подписываете их, а затем переносите во второй сортировщик. Теперь соответствующие сотрудники должны вернуться в ваш офис, забрать подписанные формы, отсканировать их и отправить, отправив вам сообщение, чтобы у вас была запись. С точки зрения тех, кто запрашивает возмещение, этот процесс добавляет в их жизнь небольшое количество дополнительной работы, но не настолько, чтобы они заметили это или действительно беспокоились - ведь каждый человек подает такие запросы лишь изредка. Вполне возможно, что они будут благодарны за то, что существует такая четкая политика. Вы же, как офис-менеджер, значительно сократили накладные расходы, необходимые для обработки десятков таких входящих запросов каждый месяц.

Поначалу эти стратегии, позволяющие сделать бремя заданий более симметричным, могут показаться самовнушением. Вы можете даже опасаться, что другие обидятся на вашу наглость. Однако на самом деле, , если вы будете дипломатичны в формулировках и достаточно самокритичны, вы сможете внедрить эти системы, не вызывая особого раздражения. Более того, ваши коллеги, возможно, в конечном итоге оценят дополнительную структуру, поскольку она дает четкое представление о том, как и когда будет выполняться требуемая ими работа.

В общем, люди часто слишком сосредоточены на своих проблемах, чтобы интересоваться тем, как вы решаете свои собственные. Помните то нарочито провокационное предложение из моего эссе в New Yorker? То, которое должно было вызвать у моих читателей недоверие? Ни один человек не написал мне, чтобы сказать, что я зашел слишком далеко. Возможно, оно было менее радикальным, чем я предполагал.

 

ИЗБЕГАЙТЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ДВИЖКОВ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ

Вполне естественно сосредоточиться на том, чтобы укротить груду задач, которые вы уже накопили. Однако не менее эффективные стратегии сдерживания могут быть найдены в самом начале рабочего процесса, до того, как обязательства будут созданы в первую очередь. Например, следующая стратегия может оказаться удивительно эффективной для снижения бремени задач: Выбирая новые проекты, оцените свои возможности по количеству еженедельных запросов, вопросов или мелких обязанностей, которые, как вы ожидаете, возникнут в связи с проектом. Отдавайте предпочтение тем вариантам, которые сводят это число к минимуму. Большинство людей ориентируются на сложность проекта или общее количество времени, которое он может потребовать. Но как только вы поймете, какой хаос вносит переполненный список дел, станет ясно, что к объему задач проекта следует относиться не менее серьезно.

Чтобы сделать это более конкретным, представьте себе директора по продажам, который пытается выбрать между двумя проектами: написать подробный отчет о том, как