Книга Менеджмент на скорость - Кира Игоревна Захарова

• Убедитесь, что при принятии решений были учтены особенности, структура и закономерности системы.

Разработка организационной структуры

Внедрение

• Протестируйте решение до его внедрения (см. главу 5)

• Разработайте дорожную карту и определите контрольные точки внедрения.

• Вовлекайте не только руководителей, но и лидеров мнений среди среднего менеджмента и линейного персонала.

• Организуйте получение обратной связи, регулярный контроль + отмечайте все «минные растяжки».

• Подкрепите организационную структуру должностными инструкциями, процедурами и другими локальными нормативными актами.

• Проведите серию обучающих и разъясняющих семинаров.

• Закрепите достижения.

• Поощряйте сотрудничество и достижения в рамках новой структуры.

• Поощряйте эффективные, работающие в согласии с новой структурой решения.

Организационная структура – своего рода транспорт для бизнеса. Это средство передвижения к цели. Добраться можно на телеге, но на спорткаре – удобнее и быстрее. Если опять же позволяют дороги. Хорошо, если у вас есть ресурс для покупки спорткара. Но каков будет его КПД на сельских дорогах? Иногда, бывает, нужна телега. Главное – целая. Единство структуры и ее соответствие ресурсам, задачам и обстоятельствам определяют скорость внедрения и реализации всех ваших бизнес-проектов.

Глава 8

Гибкость системы

В нашем с вами высокоскоростном мире гибкость и адаптивность любой бизнес-системы стали не просто преимуществом, а серьезным условием выживания. Даже устойчивые консервативные системы являются таковыми только до тех пор, пока условия окружающего мира определённы и стабильны. Однако далеко не всегда представления руководства о гибкости дают возможность использовать этот инструмент.

Мифы о гибкости

Гибкая система – всегда плоская

Да, часто иерархические системы жестко противопоставляются гибким[13]. Причем сегодня первые не пользуются популярностью, а организационные консультанты обещают золотые горы, предлагая услуги по внедрению плоской или agile-структуры. При выборе организационной модели нам предлагается решить или одно, или другое. Однако я полагаю, что такая классификация сильно ограничивает возможность выбора. Система должна быть гибкой, но гибкость вовсе не подразумевает отсутствие иерархии. И если уж совсем откровенно, отсутствие иерархии – фикция, поскольку иерархия заложена в любой работающей организационной структуре. Она определяется разделением власти и ответственности. Даже в самой плоской, самой бирюзовой структуре кто-то принимает решение о стратегии развития, кто-то отвечает за ресурсы, кто-то кому-то подчиняется, кто-то обладает правом вето и принимает решения об изменениях в организационной структуре. Если этого нет, хаос и быстрое разорение обеспечены.

Гибкая – значит децентрализованная

Еще один популярный стереотип. Якобы гибкая система, в отличие от жесткой бюрократической, не может быть централизованной[14], в которой стратегические решения принимаются далеко от «полей», то есть живого потребителя. Но даже в плоской гибкой компании должны присутствовать централизованный контроль и ключевые решения. Например, ценности, корпоративная стратегия, назначения на ключевые должности, система поощрений – такие решения должны приниматься централизованно, и контроль над их исполнением также должен находиться в центре. Сама по себе централизация не является плохой или хорошей. Важен баланс контроля и ответственности за результат.

Универсальные решения.

Заблуждение о существовании универсальных решений – одно из самых распространенных. Вчера все смотрели в сторону матричной модели, сегодня у всех на устах agile. Очень хочется найти готовое решение, но правда в том, что его не существует. Зато есть множество примеров супермодных структур, которые провалились при внедрении в похожем бизнесе и с похожими вводными. Волшебной таблетки нет, но есть набор инструментов, с помощью которых при вдумчивом использовании можно создать по-настоящему эффективную, работающую и гибкую систему.

Итак, с заблуждениями разобрались. Здесь можно сделать вывод, что главное качество гибкой системы – скорость реакции на изменения и решения, принимаемые в связи с этими изменениям. Гибкая система не подавляет перемены, а грамотно использует их, сохраняя при этом свою стабильность.

Теперь нам необходимо понять, как сделать свою систему управления достаточно гибкой. Для этого предлагаю периодически сканировать ее с помощью специально разработанного чек-листа:

Чек-лист проверки системы на гибкость

Сегодня многие компании внедряют в систему элементы проектного управления при сохранении собственной организационной модели. Такие проект-ориентированные управленческие блоки зачастую очень правильное решение. Они позволяют сохранять то, что работает, и при этом повышают адаптивность структуры к любым внешним изменениям, способствуют внедрению инноваций и непрерывно улучшают продукт/услугу.

И еще. Прежде чем внедрять любые изменения, вспомните волшебный вопрос «зачем?». Любое внедрение должно исходить из реальных потребностей организации. Решение о внедрении гибких проектных моделей стоит особенно тщательно протестировать, например, методом MPV.

Просто добавь гибкости

Если у вас устоявшаяся организационная модель и при этом вы хотите повысить ее гибкость, не обязательно бросать все и внедрять agile. Кардинальные перемены иногда могут принести больше вреда, чем пользы. И в то же время внедрение гибких инструментов и «настройка» корпоративной культуры могут без существенного стресса значительно повысить гибкость системы.

Что здесь можно сделать?

1. Внедрить культуру принятия рисков.

Активное развитие в быстром мире, особенно если компания ориентирована на инновации, подразумевает, что риски входят в культуру организации, требуя быстрых решений, быстрых спринтов и быстрого адаптирования под любые новые условия. Умение и смелость идти на риск и трансформировать неудачи в новый опыт очень приветствуется в компаниях с agile-структурой. В обычных же организациях от рисков стараются максимально защититься, они не входят в культурный код и считаются для компании чем-то плохим. Но только дав своим сотрудникам право на ошибки, вы откроете перед ними – а значит, и перед своей компанией – новые возможности. Гибкость предполагает быструю реакцию на вовремя обнаруженные изменения, в том числе собственные ошибки. Когда риск недопустим, а ошибки приравниваются к «смертельным грехам» – тогда любые перемены и оплошности сотрудников становятся невидимыми (до поры до времени, конечно же), а инициатива наказуема. Создать культуру принятия рисков непросто – тут нужен баланс между принятием рисков и их управлением.